Pielęgnuj motywację
Motywacja to nie perpetuum mobile. By miała swoją dynamikę, nakręcała nas do działania - należy o nią zadbać. Zacznijmy od naszego otoczenia. Znane przysłowie: "kto z kim przestaje, ten się takim samym staje", nabiera w tym znaczeniu większego sensu. Ważnym elementem naszego człowieczeństwa jest empatia. To ona pozwala nam cieszyć się gdy inni się cieszą i przeżywać ból jakiego doświadczają osoby, które spotkała tragedia. To ona kształtuje często naszą postawę, wpływa na aktywność. Jak zatem dobierać sobie otoczenie, by pielęgnować własną motywację? W pewnym uproszczeniu na świecie są trzy rodzaje ludzi:* Numery jeden
Łatwi do rozpoznania, potrafią osiągać cele życiowe i zawodowe. Zawsze ożywieni, nie skarżą się i mają odpowiedni uśmiech na ustach. Twierdzą, że w życiu można osiągnąć tyle ile się w nie zainwestuje. To żywe świadectwa sukcesu, są w stanie zarazić optymizmem pozostałych.
Tymi ludźmi otaczaj się i stawaj z nimi do współzawodnictwa.
* Numery dwa
Wciąż poszukujący kogoś komu mogą się wypłakać, zwierzyć z własnych kłopotów. To przegrani. Każdego pragną sprowadzić do swojego poziomu by móc wspólnie opłakiwać klęski.
Uciekaj od takich jak najdalej, bo możesz łatwo stać się taką osobą jak oni.
* Numery 3
Ludzie, którzy wyłączyli sie z życia, poddali się. Czasem możesz od nich usłyszeć pytanie:" I co to da?". Bardziej zasługują na litość niż numery dwa, ponieważ ci nie próbowali podjąć jakichkolwiek działań.
Unikaj takich ludzi, niestety oni również zawsze będą próbowali cię zniechęcać do zmian.
Rozejrzyj się wokół siebie, które numery są obok? A którym numerem jesteś Ty? Jeśli na tym etapie masz wątpliwości przeczytaj koniecznie artykuł do końca ;)
Wierzysz w siebie, swoje zdolności, w dobry pomysł. Jednak nie możesz ruszyć z miejsca. Myślisz, że nie dasz rady tego osiągnąć, że to zbyt trudne. To dość powszechny dysonans, gdy zachowania nie są zgodne z postawami. Stan dysonansu wywołuje z kolei napięcia motywacyjne, które wpływają negatywnie na nasze samopoczucie i samoocenę.
Jak zatem uwierzyć w siebie, zacząć działać. Pozwolę sobie przedstawić koncepcję 5 sposobów przezwyciężania lęków wg. Joe Girard'a, autora książki: "Jak skutecznie sprzedawać siebie":
1. Uwierz w siebie:
poleganie na sobie samym zaczyna się od wiary w samego siebie. Zapamiętaj sobie siedem ważnych słów:"zdołasz dokonać tego, co uznasz za wykonalne".
2. Zwiąż się z ludźmi godnymi zaufania:
unikaj ludzi nastawionych do wszystkiego negatywnie, poszukujących problemów, przepojonych lękiem. Otaczaj się tymi, którzy chcą czegoś od życia. Pamiętaj, że wiara umacnia wiarę.
3. Usprawniaj mechanizm polegania na sobie:
polegaj na tym co jest w Tobie najlepsze, nie rozdrapuj ran i porażek. Wyciągaj wnioski i idź naprzód. Oczyszczaj swój umysł ze złych myśli pielęgnuj te dobre.
4. Stań się kapitanem statku, jakim jest twoje życie:
Henry Ford powiedział kiedyś, że ludzie, na których można polegać, stali się tacy odważni dzięki pokonaniu swych lęków, nie zaś dzięki uciekaniu przed nimi. Spójrz odważnie na swe wahania i zapytaj siebie:"Czy są one większe ode mnie, czy ja jestem większy od nich?" I schowaj je do kieszeni. Jesteś kapitanem.
5. Bądź zawsze zajęty:
W umyśle człowieka zajętego, strachy i wahania nie znajdują dla siebie miejsca.
Co możesz zrobić już teraz, by pielęgnować swoją motywację:
- poszerz swoje pole widzenia poprzez rozpatrywanie wszystkich stron danego zagadnienia
-odrzuć własne uprzedzenia, niezależnie od tego jak głęboko ugruntowały się one w Tobie w przeszłości
- posługuj się potęgą swego myślenia i ćwicz ją, pozwalaj się rozwijać
- zadbaj o swoją formę zgodnie z przysłowiem:"w zdrowym ciele zdrowy duch".
Jeśli będziesz konsekwentny zyskasz lepszą motywację. Będziesz w grupie numerów jeden, czego życzę tak samo mocno Wam jak sobie samemu ;)
Storytelling - budowanie relacji
Storytelling to w uproszczeniu sztuka opowiadania autentycznych historii, ciekawych doświadczeń, na bazie których, można zbudować głębszą relację z klientem. Ta technika pozwala wpływać na jego wyobraźnię, wyróżnić nas z grupy innych osób. Przyciąga uwagę rozmówcy i pozwala zdobywać jego zaufanie.
Żyjemy w świecie globalizacji i wymiany informacji. Aplikacje typu Skype, Team Viewer i wiele innych umożliwiają jednoczesne prowadzenie rozmów, szkoleń, wykładów dla dużych grup. Live streaming z urządzeń mobilnych, z każdego zakątka ziemi, gdzie tylko dostępny jest internet. Komunikacja jeszcze nigdy nie była tak dziecinnie łatwa.Jednak, nie każdy z nas jest na to gotowy, czy może właściwsze byłoby słowo: otwarty. Zwłaszcza w relacji z kimś anonimowym, którego nie znamy. Mimo, że możemy go zobaczyć, słuchać to jednak nie wiemy kim ta osoba jest naprawdę. Nie mamy do niej zaufania.
Jeszcze ciekawszym przykładem jest wirtualna asystentka Siri w telefonach iPhone. Gdy wypowiesz magiczne: Hey Siri, how's the weather, albo Hey Siri, play music - wyświetli pogodę, odtworzy mp3. Świetnie się sprawdza. Problem w tym, że jest tylko zaawansowaną aplikacją, zaprogramowaną do obsługi poleceń. Mimo, że ktoś nadał jej imię Siri, to mógłbyś zbudować z nią jakąś wieź?
Na szczęście mimo, że potrzebujemy tych narzędzi, szukamy spersonalizowania naszej relacji. Profilowania nie automatycznego, a zwykłego, ludzkiego. Nie chcemy z kimś kogo cenimy, lubimy pozostawać jedynie w kontakcie. Potrzebujemy być blisko niego, rozmawiać, czuć więź, emocje i autentyczność.
Zatem jak w praktyce posługiwać się metodą storytelling'u? Przeanalizujmy to w 3 obszarach:
1. Budowanie więzi
Zacznijmy od kilku standardowych pytań:
Dlaczego klient ma dokonać transakcji ze mną? W czym jestem lepszy od konkurencji?
Co oferuję poza samym produktem?
Na pewno rozpoznajesz te pytania, a wyobraźnia podsuwa kolejne materiały ze szkoleń, w jakich brałeś udział. Czy nie zdarzyło Ci się zwątpić w moc odpowiedzi na te pytania? Nie dosyć, że wszyscy wokół mają podobne produkty i warunki, to twoja oferta jest najdroższa. Mimo to jakoś udaje się sprzedawać, co więcej, masz na koncie duże sukcesy, dobre kontrakty.
A teraz chwila refleksji...
Jaki jest twój najważniejszy klient? Ten, do którego z przyjemnością wracasz. Tak! Do niego dzwonisz pod koniec realizacji targetu, by trochę podciągnął wynik. To już nie tylko klient, raczej dobry znajomy. Czy nie rozmawialiście o waszych zwykłych problemach? Czy nie poznaliście się lepiej? Znasz jakieś zabawne sytuacje z jego życia. Wiesz jakiego ma szefa, jak spędza wolny czas, co lubi najbardziej? Jednym zdaniem masz z nim o czym rozmawiać i robisz to z przyjemnością.
Storytelling sprawia, że starasz się być kimś ciekawym, atrakcyjnym, wnoszącym coś do tej relacji. Prezentując swoją historię myślisz o tym jak ją odbiera rozmówca. Starasz się i zależy ci na tym by w taki właśnie sposób widział ciebie i tak o Tobie opowiadał innym. Twoje wypowiedzi powinny zainteresować go, inspirować do działania, refleksji a może tylko uśmiechu i miłego wspomnienia waszego spotkania. Tym chętniej poświęci ci czas w przyszłości, mając świadomość, że go nie stracił na puste rozmowy o produktach i terminach płatności.
2. Emocje
To trudny temat, bo na pozór nikt z nas nie czuje się komfortowo będąc ofiarą lub sprawcą manipulacji emocjami. Jednak zanim z obrzydzeniem powiemy nie, spróbujmy na to spojrzeć z innego punktu widzenia. Lubisz oglądać transmisje sportowe np. wyścigi MTB? A może programy kulinarne? Czy emocje, które temu towarzyszą, wyobraźnia pracująca na wysokich obrotach to coś, co cię przybija? Czy może inspiruje? Nakręca, pcha do działania? Zrywasz się z kanapy i wsiadasz na rower. Albo biegniesz do kuchni i gotujesz pierwszą w swoim życiu zupę tajską. To wszystko wykonujesz z dużą przyjemnością, prawdziwym zaangażowaniem. Zauważ, że zupełnie nie boli, że ktoś w twoim własnym TV, jakby cię zmanipulował. Co więcej jeśli uda ci się wrócić z rozdartym łokciem i kolanem, albo smak nie do końca będzie taki jaki byś chciał, masz świetną historię, którą możesz podzielić się z innymi. Podobnie z sytuacjami, jakie spotkały cię w pracy. Nowe produkty w ofercie. Nie mogłeś rozszyfrować co to ADF i duplex w drukarce? Pomyliłeś się, ale przy okazji możesz wytłumaczyć w zabawny sposób co to jest Twojemu klientowi i sprawić by i on poznał te fantastyczne funkcje. A może nawet zapragnął z nich korzystać w kupionej od Ciebie drukarce. Emocje właściwie użyte pomagają dotrzeć do klienta. Warunek - nie bój się opowiadać co wtedy czułeś. Gniew, smutek, radość, euforia, adrenalina, ból - to najlepsze składniki jakie nadają charakteru w przekazie marketingu wirusowego.
3. Autentyczność
Historia musi być ciekawa, ale przede wszystkim autentyczna. Musisz ją opowiadać, wiedząc jaki jest jej koniec. Zadbaj o odpowiednią narrację, logikę i odpowiedni poziom szczegółowości. Twój storytelling musi być zgodny z mową ciała. Wystrzegaj się wchodzenia w zbyt duże szczegóły, nie nudź, bądź konkretny i odpowiadaj na reakcję rozmówcy.
Zanim przystąpisz do opowiadania klientowi, zacznij od siebie. Odpowiedz na 3 pytania, :
- co wyjątkowego oferujesz klientowi i czego by mu brakowało, gdyby na jakiś czas tego zabrakło?
- gdyby klient mógł zapamiętać z twojej historii jedno zdanie, jak by ono brzmiało?
- co w tym, co proponujesz klientowi sprawi, że będzie bardziej szczęśliwy?
Uwaga, nie chodzi o funkcjonalność tylko uczucie szczęścia. Może być powiązane np. z nowoczesnym wyglądem produktu, który będzie pasował do wizerunku klienta. Albo poprawi komfort życia, czy da poczucie bezpieczeństwa.
Na koniec kilka żelaznych zasad storytellingu:
- buduj relacje, inwestuj w nie
- pokaż siebie, to w co sam wierzysz i do czego jesteś przekonany
- daj poznać do czego dążysz, jakie cenisz wartości
- przekonaj klienta, że jesteś prawdziwy i warto ci zaufać
- nie mów wyłącznie o sukcesach, opowiadaj o porażkach, które nauczyły cię czegoś ważnego
- opowiadaj o konkretnych klientach, którym rozwiązałeś jakiś konkretny problem, zamiast skupiać się na ogólnych zaletach twojej oferty
Mam nadzieję, że ten krótki artykuł pomoże Ci osiągnąć dobre wyniki i przyniesie wiele miłych relacji, spotkań z klientami. Trzymam kciuki !
Macierz BCG w analizie portfelowej
Macierz Bostońska opracowana przez Boston Consulting Group oparta jest na analizie cyklu życia produktów, badaniu efektów skali i towarzyszących im praw ekonomicznych. Generowanie zysków zależy od tempa rozwoju rynku i udziału w nim konkretnego produktu, jaki oferuje firma. Pozwala określić czy produkt przynosi zyski lub straty, jaki ma potencjał.Założenia procedury analizy portfelowej metodą macierzy BCG:
- zdolność produktu do generowania zysku zależy od:
- tempa wzrostu danego rynku
- jego względnego udziału w rynku
- produkty we wczesnej fazie życia wymagają wysokich nakładów finansowych, a przy tym nie są zdolne do generowania wysokiego zysku
- wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku i możliwością wystąpienia tzw. efektu skali.
Charakterystyka pól:
1. „Dojne krowy (cash cows)” :
Produkty wysoko dochodowe, generujące duże, dodatnie przepływy finansowe. Nie wymagają znaczących nakładów, mają ugruntowaną pozycję i istotny udział w rynku, działają na rynkach dojrzałych, charakteryzujących się umiarkowanym wzrostem lub jego brakiem.
2. „Gwiazdy (stars)”:
Produkty rokujące w przyszłości na stanie się dojnymi krowami, a więc posiadające znaczny udział w rynku cechujący się dynamicznym wzrostem, ale wymagające dalszych inwestycji w celu utrzymania dobrej pozycji na rynku, czyli produkty i/lub działalności konkurencyjne i rozwojowe, które choć generują znaczne przychody, to rzadko kiedy generują ich nadwyżkę nad kosztami ponoszonymi na inwestycje związane z ich rozwojem.
3. „Dylematy lub znaki zapytania":
Produkty, które nie posiadają wystarczającego udziału w rosnącym rynku, by być gwiazdami, ale biorąc pod uwagę ich deficytowy charakter i wysoką dynamikę wzrostu, rokują na przekształcenie się w "gwiazdy" lub "kule u nogi", a ich przyszłość jest niepewna.
4. „Kule u nogi lub psy”:
Produkty o nieznacznym udziale w rynku i słabej dynamice wzrostu podczas wzrostu rynku, w efekcie czego w obecnej sytuacji, gdy rynek jest już dojrzały, a jego wzrost jest ograniczony, produkty i/lub działalności te mają bardzo nikłe szanse na skuteczne wybicie się. Dodatkowo w celu utrzymania "psów" na rynku konieczne jest angażowanie zasobów, które to ze względu na brak odpowiedniej skali w porównaniu z konkurencją, z reguły nie generują satysfakcjonujących zwrotów z zaangażowanego kapitału, a mogłyby to robić, gdyby zostały wykorzystane gdzie indziej - np. na "gwiazdy" i/lub "znaki zapytania". Produkty te zazwyczaj nie przynoszą nadwyżki finansowej i są nierozwojowe, a ich słaba pozycja konkurencyjna, czyli niski udział w rynku cechującym się niską dynamiką wzrostu (lub nawet kurczeniem się), stanowi przesłankę uzasadniającą decyzję o likwidacji działalności przyporządkowanej do tej grupy, chyba że ma ona z jakichś powodów charakter strategiczny.
Te zasady konstrukcji macierzy BCG i nanoszone na nią punkty symbolizujące badane obiekty, pozwoliły na opracowanie 4 strategii rynkowych:
1. Strategia agresywna :
podejmuj wszelkie działania mające na celu zwiększenie udziału w rynku,
2. Strategia defensywna :
broń i utrzymuj swoje udziały,
3. Strategia żniw :
przygotuj się do opuszczenia rynku, wcześniej prowadząc jego intensywną eksploatację,
4. Strategia ucieczki :
zrezygnuj z rynku.
Analiza BCG umożliwia przeanalizowanie strategii rynkowych, orientacji na rynek w zestawieniu z wynikami, zyskiem i przepływami gotówkowymi wg. odpowiednich ćwiartek:Istotne w kwalifikowaniu produktów do określonych pól jest to, że raz przeprowadzona diagnoza nie oznacza przypisania go na zawsze w tym miejscu. Poprzez podejmowanie odpowiednich decyzji produkt może migrować i zmieniać swoją pozycję. Dlatego tego typu analizę warto powtarzać w regularnych cyklach.
Wypalenie zawodowe nie takie straszne
Pracujesz intensywnie, dajesz z siebie (prawie) wszystko. Lubisz wysokie obroty, czujesz tempo. Myślisz, że możesz zmienić Świat, przynajmniej ten wokół Ciebie. Odnosisz sukcesy, ale... Nagle przestaje Cię to cieszyć. Zaczynasz myśleć, że to wszystko nie ma sensu. Trudności ze snem, apatia, zmęczenie. Problemy ze zdrowiem. Nic Ci się nie chce? Nie wiesz co będziesz robić jutro? Przestało Cię to obchodzić? Krytyka zaczyna boleć nie do zniesienia, choć wcześniej nie miała dla Ciebie żadnego znaczenia? Nie zależy Ci już na żadnym projekcie?
Spokojnie, to typowe objawy wypalenia zawodowego.
Nie oznacza to końca wszystkiego. Wręcz przeciwnie. Jest punktem wyjścia do czegoś nowego. Chcesz zmotywować się do działania? Wrócić do gry? Przeczytaj ten artykuł do końca.
Odrobina teorii : czym jest BurnOut ?
Najbardziej ciekawa i wieloznaczna wydała mi się koncepcja Christiny Maslach. Jest to "zespół wyczerpania emocjonalnego, depersonalizacji i obniżonego poczucia dokonań osobistych, który może wystąpić u osób pracujących z innymi ludźmi, w pewien określony sposób". Syndrom wypalania się można opisać jako ograniczenie motywacji do doskonalenia własnych metod pracy w połączeniu z niechęcią do samodzielnego działania, podejmowania decyzji. Cały proces charakteryzują 3 stadia:
1. Wyczerpanie emocjonalne.
To poczucie dużego zmęczenia, wyczerpania, przekonanie o wyeksploatowaniu zawodowym, którego nie można już zregenerować, odzyskać sił.
2. Depersonalizacja i cynizm.
Nabieranie dystansu do współpracowników, klientów, rozluźnienie więzi emocjonalnej w relacjach z nimi.
3. Brak poczucia osobistych osiągnięć i kompetencji związanych z realizacją swoich zadań. Negatywna ocena kompetencji, dokonań osobistych, pracy, brak kontroli. Niechęć do realizacji zadań. Desperacja. Ta faza może już prowadzić do depresji, uzależnień.
Jak pokonać wypalenie, gdy już czujesz żar?
1. Bądź aktywny
Sport to zdrowie. Zadbaj o formę, zmęcz się fizycznie. Daj odpocząć umysłowi. Dawka endorfin potrafi zdziałać cuda. Mierz swoje wyniki, rób postępy. Pamiętaj, że każda droga zaczyna się od pierwszego, małego kroku. Zaplanuj ją rozsądnie. Tym bardziej będzie cieszyć: lepszy czas, większy dystans, kolejny kilogram mniej.
2. Zrób sobie prezent
Pamiętasz kiedy ostatni raz pomyślałeś o czymś, co chciałbyś zrobić dla siebie? Małe rzeczy, z których rezygnowałeś, bo zawsze było coś innego, ważniejszego? Koniec z odkładaniem tego na później! Teraz jest Twój czas, wyłącznie Twój! Będziesz te chwile wspominał do końca życia - wiem to po sobie ;)
3. Zadbaj o siebie
Zmień stylizację jeśli tego potrzebujesz. Nowy wygląd, nowe życie? Niby dlaczego nie! Wysypiaj się, odpoczywaj, korzystaj z urlopu. Może jakaś dieta? Dobry but - dziewczyny się ucieszą:)
4. Ciesz się z tego, co masz
Zależało Ci zawsze na awansie, najlepszych wynikach, projektach? Zastanów się, czy to jest najważniejsze dla Ciebie? Życie tylko pracą zawsze straci blask. To co najbardziej wartościowe jest w Tobie, nie w rzeczach, którymi się otaczasz. Większość z nich (jeśli nie wszystkie) nie decydują o Twoim szczęściu i prawdziwym poczuciu wartości.
5. Uwolnij myśli
Przestań myśleć i oceniać dawnymi kryteriami. Zacznij myśleć po nowemu. Jak, tego Ci nie podpowiem, sam będziesz wiedział!
6. Nie daj się krytyce
Nie ma nic gorszego niż destrukcyjna samokrytyka lub krytyka, która dopadnie Cię z zewnątrz. Wypróbuj którąś z technik:
- potwierdzenie negatywne: stosuj jeśli masz wysokie poczucie własnej wartości i umiejętność wykazania się dumą, mimo trudnych okoliczności. Spokojnie reaguj na krytykę i jednoczesne przyznawaj rację krytykującemu. Jeśli ktoś powie. że nie potrafisz dokończyć rozpoczętych zadań, przyznaj mu rację i powiedz, że masz świadomość tego, że bierzesz zbyt dużo obowiązków, a później nie możesz wszystkich zrealizować. Pokaż, swoją niedoskonałość, ale również akceptację tej wady. Krytykant straci ochotę na dalsze obnażanie Twoich wad, nie widząc szans, na zmianę sposobu Twojego postępowania.
- mgła: sprawdza się w przypadku krytyki pełnej manipulacji i wyolbrzymionych zarzutów. Polega ona na przyznaniu się tylko do jakiejś części krytykowanych wad i odrzuceniu zmanipulowanych zarzutów. Wymaga odcięcia się od emocji i skupienia na rzeczowości krytyki. Nie daj się wytrącić z równowagi. Słysząc zbiór zarzutów, np. że jesteś do niczego, nie można na Ciebie liczyć, odpowiedz np. „rzeczywiście, dziś zapomniałem o zrobieniu tej rzeczy”. Wyolbrzymiony problem, jest okrojony z niepotrzebnych emocji. Eliminujesz w ten sposób manipulację i chronisz swoje poczucie wartości.
- pytania negatywne: zadawanie pytań krytykantowi może być pomocne w sprecyzowaniu zarzutów, jakie wobec Ciebie wysuwa. Gdy ktoś krytykuje, często posługuje się ogólnikami. Spróbuj zapytać o konkretne przykłady Twojej winy. Jeśli krytykant unika odpowiedzi, oznacza to, że jedynym jego celem był atak. Jeśli odpowie rzeczowo na pytanie, możesz zastanowić się czy jego krytyka wynika z troski o Ciebie. W takim przypadku możesz z niej skorzystać i poprawić błędy lub niedociągnięcia.
Głowa do góry! Pomyśl o zmianie swojego nastawienia i zaplanuj jak to osiągniesz. Myśl pozytywnie. Niczego nie żałuj bo...
"Nie możesz się wypalić, jeśli nigdy nie płonąłeś"
Jeff Schmidt
Płace i benefity
Koniec roku, okres postanowień noworocznych, zakończenia rocznych planów sprzedaży i być może negocjacji kontraktów. W związku z tym przywołuje temat wynagrodzeń, ich funkcji i oddziaływania na postawy pracowników.
Wynagrodzenie za pracę to ekwiwalent otrzymywany przez pracownika za wykonywaną pracę, obejmujący ogół płacowych i pozapłacowych korzyści materialnych, których zakres wynika ze stosunku pracy oraz odpowiednich przepisów prawa (A. Pocztowski: źródło: Zdzisław Jasiński, Zarządzanie pracą – organizowanie, planowanie, kontrola, Warszawa 1999 ).
I. Wynagrodzenia materialne
Wynagrodzenie spełnia w tradycyjnym modelu 4 funkcje:
● dochodowa – płaca stanowi istotny składnik dochodów uzyskiwanych przez poszczególne osoby i większą część społeczeństwa. Determinuje możliwość nabywania pożądanych dóbr, które służą zaspokojeniu potrzeb. Pracownik odczuwający własne potrzeby i mający możliwości zwiększania swoich dochodów jest bardziej aktywny, zmotywowany celem i pracuje wydajniej
● bodźcowa – wynagrodzenie to nagroda za wykonaną pracę, motywuje pracownika do takich działań jakich oczekuje pracodawca
● kosztowa – często wynagrodzenia stanowią najwyższy koszt funkcjonowania firmy i mają wpływ na kalkulację cen oferowanych produktów czy usług, czyli bezpośrednio na konkurencyjność firmy na rynku
● społeczna - ludzie zadowoleni z otrzymywanego wynagrodzenia rzadziej korzystają ze zwolnień lekarskich, urlopów na żądanie, nie są podatni na uczestniczenie w konfliktach, nie strajkują, nie tworzą akcji protestacyjnych
W jaki sposób wynagrodzenia wpływają na zachowania pracownika? Z tego punktu widzenia przeanalizuje kolejne cztery funkcje:
● dochodową – płace by były efektywne powinny zaspokajać potrzeby pracownika i osób, które pozostają na jego utrzymaniu; są to potrzeby związane z koniecznością odtworzenia zdolności do pracy i służące rozwojowi osobowości. W analizie tych potrzeb należy uwzględnić dążenie człowieka do poprawy standardu życia i awansu społecznego
● stratyfikacyjna – poziom uzyskiwanego wynagrodzenia, określa pozycję społeczną, prestiż i tym samym mocno wpływa na poczucie ważności i użyteczności społecznej pracownika
● motywacyjna – efektywny system płac stwarza warunki, w których wszystkie realizowane przez pracowników zadania są atrakcyjne ze względu na możliwość uzyskania ważnych dla nich wartości, to kreuje postawę pracownika. W tym znaczeniu istotne są:
- ocena w jakim stopniu płace zaspokajają potrzeby pracownika
- jak spełnione jest poczucie należnej wysokości wynagrodzenia
- czy relacje płac i nakładów prac, porównywane z innymi są sprawiedliwe
- po wykonaniu pracy i uwzględnieniu samooceny, doświadczenia, sytuacji na rynku pracy, rodzi się poczucie zadowolenia lub niedowartościowania związane z wartością wynagrodzenia
- płaca jest oceniana jako sprawiedliwa wtedy, gdy stosunek nakładów jednostki (kwalifikacji, wysiłku i odpowiedzialności) do korzyści tej jednostki (osiągniętych nagród zewnętrznych i wewnętrznych) jest równoznaczny z dokonaną przez nią oceną takich relacji w przyjętej grupie porównawczej
● partycypacyjna – to udział pracowników we współzarządzaniu firmą; rozwiązania systemu płac wiążące indywidualne płace z wynikami zespołu i firmy mają duże znaczenie motywujące ale również społeczne związane z integracją pracownika z innymi zatrudnionymi osobami i swoim środowiskiem poza pracą
W skrótowej formie przedstawiłem funkcje wynagrodzeń, więc pora by przejść do najważniejszych składników. Ich dobór ma kluczowe znaczenie dla skutecznego motywowania. Najistotniejsze zasady tworzenia systemu płac są oparte na kilku zasadach:
● wewnętrzna struktura płac musi być prosta i przejrzysta, prostota i zrozumiałość systemu jest podstawowym warunkiem motywowania płacowego, duża liczba składników komplikuje system, a przy ograniczonej puli środków powoduje rozdrobnienie płacy i zakłócenie priorytetowych składników
● każdy składnik musi służyć realizacji jasno określonego celu, uzasadniającego jego ważność
● należy zadbać o ścisłość powiązań każdego składnika płac z pracą i jej efektami
Przykładowy system wynagrodzeń (w układzie: składnik wynagrodzenia - funkcja jaką spełnia):
1. Płaca zasadnicza (część stała) - przyciąganie pracowników, zatrzymanie pracowników (w zależności od kwalifikacji, stażu pracy oraz funkcji kształtuje się poziom wynagrodzenia zasadniczego)
2. Premia za efekty- motywowanie do efektywnej pracy, narządzie pobudzania zmęczonego personelu do osiągania lepszych wyników swojej pracy. Zadanie może być również realizowane przez grupę pracowników, a następnie w zależności od udziału poszczególnych osób w jego efekty, odpowiednio dzielone.
3. Nagrody z zysku - motywowanie do racjonalizacji kosztów, współodpowiedzialności kadry za zarządzanie kapitałem i wynikiem finansowym.
4. Jednorazowe nagrody - kreowanie szczególnych zachowań pracowników. Może to być nagroda za przekroczenie zaplanowanych wyników rocznych, udział w tworzeniu czy realizacji projektu.
Przekonanie, że podwyższanie pracownikom wynagrodzenia skutecznie ich zmotywuje - jest całkowicie błędne. Często takie zmiany powodowane np. uwzględnianiem stażu pracy, odpowiedzią na zgłaszane przez nich oczekiwania, skutkują obniżeniem zaangażowania, w skrajnych wypadkach wzrostem absencji i obniżeniem wyników. Aby uniknąć tego typu sytuacji należy w każdym przypadku, zmianę kontraktu oprzeć na dość szczegółowym określeniu celu jaki pracownik powinien osiągnąć. Jak taki cel sformułować, kliknij na link:
http://dzientozamalo.blogspot.com/2017/09/ambitne-cele.html
II. Wynagrodzenia niematerialne zwane benefitami
Z własnego doświadczenia wiem, że poza wpływami środków na konto, ważne są inne, niematerialne składniki wynagrodzenia jakie firma może zaoferować pracownikowi. Popularnie nazywa się je benefitami i odgrywają coraz większe znaczenie na rynku pracy dającemu przewagę pracownikom.
Które z nich są najbardziej ciekawe? Ciekawe czy się ze mną zgodzicie ;)
1. Firmowe 4 kółka zamiast własnych - samochód służbowy, z którego można korzystać po pracy ma bardzo wymierną wartość finansową, jego model i wyposażenia budują prestiż zajmowanego stanowiska
2. Sportowa rywalizacja - wszelkiego rodzaju karty umożliwiające wstęp na siłownie i inne obiekty sportowe, wynajmowanie sal i organizacja meczy, zawodów sportowych - integrują i zapewniają relaks pracownikom. Takie osoby są bardziej efektywne, dobrze czują się w osiąganiu celów zawodowych
3. W zdrowym ciele zdrowy duch - pakiety usług medycznych dla pracownika i jego najbliższych, pozwalają oszczędzić czas i zapewniają fachową pomoc gdy jest to potrzebne, pracownicy nabierają przekonania, że pracodawca troszczy się o nich
4. Wyjazd integracyjny - połączony z atrakcjami, a nie tylko spożywaniem jedzenia i picia pozwala oderwać się od problemów domowych, integrować różne działy firm na nieformalnej płaszczyźnie
5. Przez dietę do ... - coraz częściej można usłyszeć w pracy o cudownych dietach zapewniających extra sylwetkę. Pracownicy przynoszą własne pojemniczki z jedzeniem. Coraz częściej firmy wykupują tego typu pakiety żywieniowe i oferują korzystanie z zewnętrznego cateringu. Najczęściej jest to forma współfinansowania tego benefitu.
6. Szkolenia podnoszące kwalifikacje, kompetencje - jeśli są związane z pracą i przydatne pracownikami, mogą być świetną formą motywowania. Udział w szkoleniu może być związany z podpisaniem umowy lojalnościowej.
7. Informacje - Total Rewards Statement to raport, który podczas rozmowy z pracownikiem można mu przedstawić i omówić korzyści pozapłacowe, z których korzysta w firmie.
Marketing mix 4C
Marketing mix 4P jest zbudowany na analizie biznesu z pozycji firmy. Brakuje w nim elementów opartych na spojrzeniu oczami klientów.
W czasach globalizacji, natłoku różnego rodzaju informacji, dążenia ludzi do wyrażania własnej indywidualności, chęci wyróżnienia się, dużym wyzwaniem stało się sprostanie oczekiwaniom konsumentów. Dziś to oni stawiają warunki.
Na rynku wygrają firmy, które będą w stanie szybko reagować na ich potrzeby. Dostrzegł to już w 1990 r Robert Lauterborn, który zaproponował orientację na klienta i przedstawił model marketing mix 4C:
- customer value
- cost
- convienience
- communication
Potrzeby i pragnienia klienta :
Ten element jest odpowiednikiem produktu w formule 4P. Z perspektywy klienta daje jemu właśnie możliwość wpływania na to jakiego produktu oczekuje. Dzięki temu maksymalizuje swoje korzyści wynikające z jego korzystania lub posiadania. To klient dyktuje warunki, określa swoje potrzeby i pragnienia. Dostawcy, producenci muszą obserwować oczekiwania odbiorców i analizować hierarchię wartości, zmieniające się upodobania, trendy. Zabiegają o kontakt z użytkownikami, chcą bezpośrednio uzyskać informacje o ich oczekiwaniach poprzez np. ankiety, wywiady, spotkania, testy. To podejście sprawia, że Klienci wybierają usługi i produkty, które technologicznie, funkcjonalnie, estetycznie są dedykowane indywidualnie każdemu z nich.
Na jakie decyzje ma wpływ analiza potrzeb i pragnień klientów:
- jaki produkt / usługa zaspokoi potrzeby klientów i jednocześnie zminimalizuje koszty
- jak pogodzić generowanie zysku z wysoką wartością produktu dla klientów
- w jaki aktywny sposób dostarczyć oczekiwane rozwiązania klientom
- jak zdobyć i wykorzystać informacje od klientów związane z ich oczekiwaniami
- jak wdrożyć formułę "korzyść - koszt = wartość dla klienta"
- co możesz zaproponować swoim klientom by mieli więcej korzyści niż inni
Koszt dla klienta:
Koszt towaru lub usługi musi być ściśle powiązany z możliwościami finansowymi Klienta. Ten element jest odpowiednikiem ceny w modelu 4P. Wśród konsumentów znajdą się tacy, którzy zawsze będą kierować się zasadą minimalizowania kosztów. Będą również Ci, który zdecydują się wydać znacznie więcej w zamian za zaspokojenie wyższych wymagań. Obydwie grupy będą wrażliwe na zdobycie dodatkowych rabatów lub skorzystanie z elitarnych promocji, przedsprzedaży, wyprzedaży. W tym ujęciu warto zastanowić się, czy dobrym pomysłem jest obniżanie ceny. W wielu wypadkach lepiej sprawdza się model utrzymania ceny i redukcji kosztów. Te oszczędności można wydać na programy lojalnościowe skierowane do odpowiedniej grupy klientów (nie do wszystkich), dla których twój produkt został skrojony na miarę.
Zastanów się nad doborem klientów i ofertą jaka jest do nich skierowana:
- świadomi statusu - oczekują najwyższej jakości produktów lub usług i są skłonni zapłacić więcej niż inni (oceniają produkt i jego koszty w aspekcie utrzymania swojego statusu)
- wygodni - są gotowi zapłacić jeśli uznają, że nabycie produktu zapewni im wygodę
- świadomi - kierują się podczas wyboru produktu wysokością własnego budżetu ; dla nich najistotniejszym kryterium jest cena, często poszukują na rynku najtańszej oferty
Wygoda zakupu
odpowiada dystrybucji z formuły „4P”. To wszelkie ułatwienia poprawiające komfort zakupu poszukiwanego produktu. To kompetentny, zmotywowany personel, odpowiedni, atrakcyjny wystrój, lokalizacja, szata graficzna, przyjazne platformy internetowe, centra zdalnej obsługi, szybkość realizacji zamówienia, pomoc techniczna. To wszystko sprawia, że klient wróci ponownie lub zrezygnuje ze współpracy.Ważne, by te rozwiązania były związane zarówno z produktem jak docelową grupą klientów.
Na jakie decyzje ma wpływ analiza wygody zakupów:
- jak uprościć / ułatwić proces współpracy z klientem
- w jaki sposób sprawić by twoi klienci czuli się dobrze w relacji klient firma
- jak możesz nagrodzić klientów za ich lojalność i sprawić by do ciebie wracali i polecali cię innym
- czy są inne, wygodniejsze (jakie) sposoby kontaktu z klientami i dostarczania im twoich produktów
Komunikacja
Jest rozpatrywana dwukierunkowo: z jednej strony promocja produktu, dostarczanie informacji o jego walorach, a z drugiej - wsłuchiwanie się w oczekiwania i sugestie klientów. To odpowiednik promocji znanej z modelu 4P. Wielką pomocą w takiej komunikacji stają się media społecznościowe i nowe technologie np. interaktywne platformy komunikacji z klientem, kanały multimedialne. Do tego w ostatnich latach następuje gwałtowny rozwój coraz bardziej zaawansowanych aplikacji do kontaktu z klientami, które zbierają i dostarczają wielu informacji o upodobaniach, preferencjach użytkowników. Dzięki temu dostawcy personalizują np. reklamy określonych towarów lub usług, jakimi interesuje się potencjalny nabywca.
Na jakie decyzje ma wpływ analiza komunikacji z klientem:
- czy forma komunikacji jaką stosujesz może być bardziej osobista
- jakie media, aplikacje, kanały komunikacji są najbardziej skuteczne dla twoich klientów
- czy twoja strona internetowa umożliwia dwukierunkową wymianę informacji
- czy zastosowane pozycjonowanie twojej strony zapewnia docieranie z informacją do tej grupy klientów, do której kierujesz swoją ofertę
- jakie media społecznościowe mogłyby pomóc w spersonalizowaniu kontaktów z klientami
- w jaki sposób zabezpieczasz wysoką jakość i dyspozycyjność personelu do interakcji z klientami
Planowanie strategii marketingowej firmy jest niełatwym, ale jednocześnie bardzo ważnym zadaniem. Właściwa, trafna analiza potrzeb klientów i dostosowanie swojej oferty do wyrażonych przez nich oczekiwań waży o sukcesie finansowym. Pamiętajmy, by wybrać tą grupę klientów na jakiej nam zależy. Nie sposób spełnić oczekiwań wszystkich, sztuką jest zrobić to dla tych, którzy na to zasługują.
Marketing Mix 4P do 7P
Marketing mix to zbiór elementów, które w kluczowy sposób decydują o powodzeniu działań marketingowych, a tym samym sukcesie każdej firmy. Wbrew pozorom, ten pomysł ma dość zamierzchłą historię. Warto ją jednak przytoczyć, gdyż to na niej, mimo rozwoju technologii, nowych kanałów dystrybucji i komunikacji, nadal opierają się wszystkie strategie sprzedaży. W roku 1960 Edmund Jerome McCarthy wydał książkę: "Basic Marketing: A Manager Approach", w której opisał koncepcję marketingu opartą na modelu 4P: - product
- price
- place
- promotion
Produkt:
Produkty mogą być materialne, ale również niematerialne np. pomysły, doświadczenie, usługi. Muszą zaspokajać określone potrzeby i oczekiwania klienta. Ważnym elementem tego obszaru jest uwzględnienie cyklu życia produktu.
Na jakie decyzje marketingowe ma wpływ analiza produktu:
- projekt produktu - funkcje, jakość
- asortyment produktów - asortyment, linie produktów
- marka, nazwa handlowa produktu
- opakowanie
- usługi (usługa komplementarna, obsługa posprzedażna, poziom usług)
- gwarancje
- zwroty, reklamacje
- zarządzanie cyklem życia produktu (wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, spadek, wycofanie z rynku)
Cena:
To kwota jaką klient jest skłonny zapłacić za produkt, może też określać próg wysiłku, jaki klient jest w stanie ponieść by wejść w posiadanie produktu albo czas jaki na to poświęci. Cena określa konkretne przychody firmy.
Na jakie decyzje ma wpływ analiza cen:
- strategia cenowa
- taktyka cenowa
- ustalanie ceny
- system rabatowy (dla dystrybutorów i klientów ostatecznych)
- warunki płatności: terminy płatności i metody płatności (przedpłaty, karty, gotówka, inne)
Miejsce:
Ten element określa kanały dystrybucji produktu. Powinny zapewnić mu wygodę zakupu i swobodny dostęp poprzez: lokalizacje punktów sprzedaży, ich ilość, powierzchnię, sposób ekspozycji. To również strony internetowe, wirtualne sklepy i platformy komunikacji. Przykładowy model kanałów dystrybucji w usługach bankowych w ujęciu tradycyjnym i nowoczesnym:
Na jakie decyzje ma wpływ analiza miejsca:
- strategie takie jak intensywna dystrybucja, dystrybucja selektywna, dystrybucja wyłączna
- franchising
- pokrycie rynku
- wybór członków kanału i relacje z członkami kanału
- asortyment (również asortyment towarzyszący temu produktowi)
- decyzje lokalizacyjne
- niezbędne narzędzia, oprogramowanie, serwery, dostęp
- transport, składowanie i logistyka
Promocja:
Zapewnia komunikację z klientem, prezentuje ofertę i zaprasza do jej głębszego poznania.
Na jakie decyzje ma wpływ analiza promocji:
- mix promocyjny: równowaga reklamy, PR, marketingu bezpośredniego i promocji sprzedaży
- strategia wiadomości: co należy przekazywać klientom
- strategia kanału / mediów: jak dotrzeć do grupy docelowej
- częstotliwość wiadomości: jak często się komunikować
Formuła 4P jest ponadczasowa, jednak nie wyczerpuje wszystkich elementów marketingu. W związku z tym powstała koncepcja jej rozszerzenia o kolejne. Aktualnie stosowany jest model 7P.
Został "doposażony" w następne składniki planowania i prowadzenia działań marketingowych:
- physical evidence
- people
- process
Świadectwo materialne:
Kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy ma kluczowe znaczenie dla oceny produktu przez klientów. Przestrzeń tego świadectwa tworzą: wygląd lokalu, jego lokalizacja (np. w prestiżowej dzielnicy), ludzie, logo, sprzęt, umeblowanie, wystrój, banery, ulotki, wizytówki.
Na jakie decyzje ma wpływ analiza świadectw materialnych:
- wyposażenie, dostęp
- funkcjonalność, wydajność
- oznakowanie, symbole
- projektowanie wnętrz lub stron internetowych, schematy kolorów
- warunki zewnętrzne: położenie, hałas, temperatura
- projektowanie materiałów reklamowych i informacyjnych
Ludzie:
Firmę tworzą ludzie. Ich zaangażowanie, kompetencje, pasja, motywacja - przekładają się na wyniki i ocenę firmy przez klientów.
Na jakie decyzje ma wpływ analiza zasobów ludzkich:
- rekrutacja, programy szkoleń i oceny pracowników
- obsługa klientów, określanie grup docelowych i przydzielanie ich do obsługi konkretnym osobom
- zarządzanie interakcjami społecznymi
Procesy:
Firma powinna działać w taki sposób aby klient wykazujący zainteresowanie produktem został dobrze obsłużony i był zadowolony. Temu służą odpowiednie procesy opierające się na badaniu jakości obsługi, oczekiwań klienta i regulujące na podstawie pozytywnych ocen pracę całego personelu. Procesy muszą być mierzalne, dokładnie opisane i szczegółowe. To zapewnia nad nimi kontrolę i jednoznacznie wskazuje pracownikom w jaki sposób mają realizować swoje zadania.
Na jakie decyzje ma wpływ analiza procesów:
- zaprojektowanie procesu
- standaryzacja
- określenie procedur w przypadkach krytycznych, awarii określonych systemów
- monitorowanie i analizowanie wydajności procesów
- określenie, pomiar i analiza kluczowych wskaźników wydajności (KPI)
- rozpoznanie pozytywnych procesów i na ich podstawie opracowanie instrukcji operacyjnych
Mam nadzieję, że mimo krótkiej formy przybliżyłem, przypomniałem Wam podstawowe informacje nt. budowania strategii marketingowej. W kolejnym artykule postaram się opisać, może nie do końca zagadkową, acz ciekawą koncepcję modelu 4C. Serdecznie zapraszam ;)
Projekt? Jak go napisać?
W ostatnich latach popularne stało się pisanie projektów. Czym one są? Zadaniowym podejściem do rozwiązania jakiegoś problemu, wdrożenia nowych pomysłów. Są ograniczone w czasie, wymierne w zakresie jego organizacji, kosztów i czasu. Podlegające z góry zaplanowanej ocenie. Może brzmi to nieco skomplikowanie ale przygotowanie projektu to nic trudnego. Jednak by miał wartość, musi zawierać kilka podstawowych informacji.
0. Wstępna analiza
- jaki problem wymaga rozwiązania?
- co konkretnie powinno być zmienione, dlaczego?
- do kogo będą skierowane moje działania?
- co powinienem zrobić w jaki sposób, w jakim czasie?
- jakie będą koszty realizacji tego projektu (materialne, niematerialne)?
- co chcę osiągnąć po zrealizowaniu zaplanowanych działań?
- kiedy stwierdzę, że projekt zakończył się powodzeniem, po czym to poznam?
1. Sformułowanie problemu
Cel przygotowanego projektu powinien być konkretny. Nie może zawierać zbyt ogólnych sformułowań typu: "W dziale sprzedaży brakuje szkoleń". Poprawnie ten problem można zawrzeć w zdaniu: "Dział sprzedaży nie realizuje planu z powodu braku wiedzy i umiejętności sprzedaży nowej usługi X."
Tak opisany problem jest obiektywny i oparty na faktach (np. niższych realizowanych obrotach w stosunku do planów, utracie klientów, narzekaniach klientów na niski poziom kompetencji pracowników). W przypadku trudności w sformułowaniu problemu można skorzystać z pomocy doświadczonych współpracowników. Częstą praktyką jest określanie a nawet przydzielanie projektów przez przełożonych. W takich sytuacjach koncentrujemy się już na kolejnym kroku.
2. Określenie celu
Cel musi zawierać bardzo precyzyjną informację np. "Celem projektu jest zwiększenie sprzedaży nowej usługi do poziomu 1 mln zł, w czasie 6 miesięcy. Wraz ze wzrostem obrotów zwiększy się liczba obsługiwanych klientów, do 1 000 firm z podpisaną umową. Po zrealizowaniu projektu liczba negatywnych ocen wystawianych przez klientów spadnie do poziomu 0, 2 %".
W przypadku projektów komercyjnych lub dotowanych w sytuacji nieosiągnięcia celu należy liczyć się ze zwrotem wynagrodzenia lub grantu. Dlatego ta część musi być oparta na realnych możliwościach realizacji.
3. Jakie działania zostaną podjęte
W projekcie nie ma niedomówień. Osiągnięcie celu jest poparte dokładnym i osadzonym w konkretnym czasie planem działań i osób, które je zrealizują. Jakie działania są najczęściej podejmowane?
- szkolenia, seminaria, warsztaty
- staże,
- audyty w działach związanych z realizacją projektu
- kampanie marketingowe
- zajęcia, wywiady z określonymi grupami odbiorców, klientów
- konsultacje i opinie pozyskiwane ze źródeł wewnątrz i na zewnątrz firmy / instytucji
4. Budżet
Wydatki są ściśle związane z zaplanowanymi działaniami. Wartości, koszty muszą być oparte na cenach rynkowych. W budżecie powinniśmy przewidzieć wszystkie koszty i opisać je w przejrzysty sposób. Pomocą służy arkusz kalkulacyjny microsoft excel. Czasem zdarza się, że grantodawca w zakresie budżetu wymaga podziału na koszty programowe i administracyjne. Wydatki programowe są związane z finansowaniem wszystkich działań, jakie bez realizacji projektu nie byłyby prowadzone. Koszty administracyjne to część kosztów zw. z funkcjonowaniem biura, wynagrodzeniem koordynatora projektu, materiałami biurowymi, wynajmem pomieszczeń itd. Z reguły są częścią ogólnych kosztów, ponieważ najczęściej dział zajmuje się innymi zdaniami i równolegle prowadzi projekt. Zdarzają się w tym miejscu różne ograniczenia np. poziom kosztów administracyjnych nie może przekraczać 20% kosztów całego projektu, lub wymagany jest własny wkład finansowy lub niematerialny.
5. Rezultaty
Co jest wynikiem zrealizowania projektu? Mogą to być informacje:
- twarde: np. liczba godzin i osób biorących udział w szkoleniu, wydatki na reklamę, wzrost obrotów
- miękkie: np. zwiększenie motywacji handlowców do proponowania nowego produktu (te informacje można zebrać prowadząc ankietę wśród pracowników, w której oceniają wzrost swojej wiedzy, kompetencji, atrakcyjności oferty)
6. Ocena projektu
Podczas trwania projektu i po jego zakończeniu należy ocenić efekty. W tej części określamy kiedy to nastąpi, kto będzie ją przeprowadzał, jakimi metodami. Które wyniki zostaną uznane jako kluczowe do uzyskania pozytywnej oceny zrealizowania całego projektu.
7. Estetyka i przejrzystość
Gdy cały projekt zostanie napisany warto zadbać o to by osadzić o jego aspekty wizualne i estetyczne. Nie należy popadać w tym miejscu w żadne skrajności. Zbyt duża ilość zdjęć, wykresów, jeśli nie są dobrze opisane i nie wiążą się bezpośrednio z projektem mogą utrudnić jego ocenę i zakłócić czytelność. Całość powinna zachęcać estetyką i starannością by się zagłębić w jego zawartość.
Projekt można porównać do planu podróży. Wiemy kiedy się zacznie,w jakich punktach i z jakiego powodu chcemy się znaleźć. Mamy oszacowane koszty i jesteśmy przekonani co dzięki niej osiągniemy. Znamy termin jej zakończenia. W projekcie brakuje spontaniczności, ale pamiętajmy, że sam pomysł projektu może być absolutnie spontaniczny i oryginalny. Życzę wszystkim, byście mieli okazję pisać i realizować z sukcesem wyłącznie pasjonujące, inspirujące projekty!
Techniki sprzedaży
Dobry produkt nie gwarantuje osiągnięcia sukcesu rynkowego. Do tego potrzebni są handlowcy, którzy będą potrafili zainteresować nim potencjalnych klientów i sprawić, że mimo wątpliwości zdecydują się na zakup. Nie jest to łatwe zadanie, ale z pomocą przychodzą dość proste w stosowaniu techniki sprzedaży. W artykule przedstawię te, które moim zdaniem są najbardziej popularne.
1. Niska piłka
Klient zostaje zwabiony bardzo atrakcyjną, niską ceną produktu. Gdy jest zainteresowany skorzystaniem z tak korzystnej oferty, okazuje się, że ten produkt nie jest już dostępny. Zamiast niego zaproponowany zostaje inny dużo lepszy, nowocześniejszy, posiadający więcej przydatnych funkcji i z tego powodu oczywiście droższy. Technika popularna w branży motoryzacyjnej - niska cena startowa kusi zakupem auta, jednak na miejscu okazuje się, że tej wersji nie ma lub jej zakup jest związany z długim oczekiwaniem. Dostępny samochód jest lepiej wyposażony, w atrakcyjnym kolorze i kosztuje więcej. Trudno odmówić sprzedawcy, że dodatkowe opcje są niezbędne w nowym aucie.
2. Zapamiętaj imię klienta
Posługiwanie się imieniem klienta zwiększa szanse sprzedaży. "Panie Marku, to jest to czego Pan potrzebuje" sprawia, że klient ma przekonanie, że nie jest traktowany jak każdy inny, lecz sprzedawca dopasował swoją ofertę do jego indywidualnych potrzeb i oczekiwań.
3. Pułapka uniknięcia konfrontacji
Najczęściej klient nie wie jaki jest powód odmowy zakupu produktu. Zwrot typu: "Proszę powiedzieć, dlaczego nie chce Pan skorzystać z mojej oferty" może spowodować spory dyskomfort i zamiast tłumaczenia bliżej nieokreślonych zastrzeżeń, klient może spojrzeć na zalety i zdecydować o zakupie.
4. Spojrzenie z galerii
Ta technika polega na podsumowaniu wszystkich działań jakie zrealizowaliśmy dla klienta aby zachęcić go do naszej oferty. "Pani Magdo, dostarczyłem do Pani próbkę naszego towaru, była Pani zadowolona z jego jakości, dodatkowo zaproponowałem dłuższą gwarancję i korzystniejszy termin płatności". Klient zostaje uświadomiony jak bardzo staramy się zaspokoić jego oczekiwania i trudno mu z uwagi na zasadę wzajemności odmówić w tej chwili spełnienia naszych oczekiwań.
5. Zamiana zastrzeżenia w w pytanie
Stosujemy zwrot " Doskonale rozumiem Pani wątpliwości, pewnie chciałaby Pani wiedzieć dlaczego mój produkt jest droższy od oferty konkurencji?". Klient zacznie zastanawiać się skąd może wynikać ta różnica. To świetna okazja i szansa aby wymienić zalety. Każdą z nich klient będzie uważnie analizował w przekonaniu, że sam nas o to poprosił.
6. Odwrócenie pytania
Gdy klient powie: "Dlaczego miałbym kupować u Was, jesli mój dostawca oferuje mi to samo ale w niższej cenie." Spróbuj odpowiedzieć ; " Bardzo trafne pytanie, jak Pan sądzi, z czego może wynikać ta różnica w cenie?" Dajmy Klientowi szansę by odpowiedział. udzieli nam informacji, dzięki którym dopasujemy kolejne argumenty do tego na czym mu zależy.
7. Bumerang
Kiedy klient ciągle odmawia, nie chce się z nami spotkać, ocenić oferty. "Właśnie dlatego, że nie miała Pani czasu, pozwoliłem sobie przygotować zestawienie korzyści wynikających dla Pani firmy z podjęcia współpracy. Dzięki temu możemy porozmawiać o konkretach, a przedstawienie mojej oferty zajmie tylko chwilę".
8. Pośrednie zaprzeczenie
Klient nadal naciska na niższą cenę twierdząc, że konkurencja oferuje to samo. Warto spróbować wtedy przedstawić różnice w produkcie lub usłudze i użyć zwrotu: " Czy zgodzi się Pan ze mną, że jednak moja oferta jest inna"? Jeśli w to uwierzy, będziemy w stanie wynegocjować lepsze warunki.
9. Strategi dysonansowa
Niezgodność pomiędzy postawą a zachowaniem klienta. Proponujemy klientowi skorzystanie z testu produktu, usługi, który nie wiąże się z opłatami, lub koszty są dużo poniżej ich wartości rynkowej. Przykład możliwość przetestowania routerów LTE, jednego z operatorów sieci komórkowych za symboliczną opłatę 1, 23 zł. Jeżeli klient szuka takiej właśnie usługi irracjonalne jest nie skorzystanie z tak atrakcyjnej oferty jej przetestowania. Jeśli będzie zadowolony, mocno wzrasta szansa podpisania umowy długoterminowej.
10. Technika 3/5 pytań
Nieco trudniejsza i wymaga sprawnego przeprowadzenia i wsłuchiwania się dokładnie w to co mówi klient. Polega na zadaniu 3 pytań. Jeśli klient nadal ma wątpliwości kolejnych 2. Realizujemy ją wg. sekwencją pytań:
- Czy mogę zapytać jakie ma Pan wątpliwości ?
- Czy to jedyny powód Pańskich obaw, zastrzeżeń ?
- A jeżeli przekonałby się Pan, że…czy wówczas rozważyłby Pan możliwość współpracy ?
- Widzę, że są jeszcze jakieś powody, dla których nie chce Pan się zdecydować. Czy mógłbym
wiedzieć jakie ?
- Co mógłbym zrobić aby Pana przekonać ?
11. Wskocz w buty klienta
Staramy się stanąć" ramię w ramię" z klientem. Okazujemy empatię: "Doskonale Panią rozumiem, sam kiedyś skorzystałem z bardzo atrakcyjnej oferty. Jednak dość szybko zrozumiałem, że produkt mimo atrakcyjnej ceny nie spełnił moich oczekiwań. Dlatego aby uchronić Panią przed taką pomyłką chciałem przedstawić jakie realne korzyści zawiera moja propozycja".
Zasada Pareto 80/20 w metodzie ABC
Włoski ekonomista Vilfred Pareto zauważył, że 80% ziemi we Włoszech jest w posiadaniu tylko 20% właścicieli. Badając inne zależności stwierdził, że w innych dziedzinach wygląda to dość podobnie.
W 1897 roku sformułował jeden z najbardziej ciekawych schematów myślowych, który nieco przeczy naszej intuicji.
Zasada głosi, że 80% wyników wynika z 20% przyczyn.
W codziennym zamieszaniu często ulegamy przekonaniu, że każda czynność, aktywność jest ważna by zrealizować określone zadanie. W sprzedaży pokutuje hasło: "Każdy klient na wagę złota". Wszystkie, nawet najmniejsze transakcje zwiększają obroty firmy. Jednak duży wysiłek włożony w obsługę każdego klienta zainteresowanego współpracą powoduje obciążenie pracą, skrócenie czasu jaki można poświęcić każdemu z nich. Pojawia się konieczność poniesienia dodatkowych nakładów na stworzenie kolejnych stanowisk pracy do ich obsługi. Stawia to zarządom firm problem co wybrać, by marże nie były równe kosztom prowadzenia działalności. Tymczasem Pareto dowodzi, że wystarczy 20% nakładów by osiągnąć przynajmniej 80% celu. Dlatego ważne jest by te kluczowe aktywności, czynniki dobrze zidentyfikować i wyodrębnić z całego zestawu czynności.
Kilka przykładowych obszarów, w których można zastosować tą zasadę:
- 20% czasu pracy daje 80% efektów
- 20% klientów generuje 80% obrotów firmy
- 20% produktów daje 80 % zysków
- 20% tekstu pozwala zrozumieć 80% treści
- 20% kierowców powoduje 80% wypadków
- 20% kryminalistów popełnia 80% przestępstw
- 20% naszego życia daje nam 80% szczęścia
Oczywiście wartości te nie są absolutnie ścisłe w każdym przypadku, ale statystycznie zasada Pareto ma takie właśnie proporcje. Jak zastosować ją w codziennej działalności?
Rozpocznij od wyodrębnienia czynników sukcesu, czyli elementów, które mają największy wpływ na realizację celów firmy:
- jaki produkt:
- które produkty, usługi generują największe zyski w firmie?
- jakich nowych produktów,usług oczekują od nas najwięksi klienci?
- jaka grupa klientów:
- co różni tych klientów od pozostałych?
- czy jesteśmy w stanie mieć więcej takich właśnie klientów?
- którzy klienci zabierają dużo uwagi, ale nie przynoszą firmie zysków?
- które działania marketingowe są najbardziej skuteczne w komunikacji z największymi klientami
- 20% nakładów na reklamę przynosi 80% efektów
- obsługa klienta:
- którzy handlowcy są najbardziej efektywni?
- dlaczego udaje im się osiągnąć takie wyniki?
- czy warto współpracować z tymi handlowcami, którzy nie osiągają wyników?
Zasada Pareto w metodzie ABC
Tylko 10-20% czasu wysiłku intelektualnego wystarczy by uzyskać 60-80% sukcesu w dziedzinie zarządzania. Metoda ABC jest analizą zadań i polega na regule 15/65. Większość menadżerów może osiągnąć 65%wydajności pracy wykorzystując 15% czasu. W jaki sposób?
Należy podzielić zadania na grupy:
A - takie, których menadżer nie może przekazać innej osobie do wykonania Wymagają one tylko 5% czasu a mają wpływ na 75% udział w końcowym wyniku
B - pilne i ważne, ale można przekazać je komuś innemu do realizacji. Stanowią 20% czasu i 20% efektów końcowych
C - często zadania z poprzednich dni, są na ogół pilne, ale można je przekazać pracownikom niższego szczebla lub zastępcy. Stanowią aż 75% czasu a ich wartość to tylko 5%
Po zidentyfikowaniu wszystkich zadań należy pozostawić sobie wyłącznie te z grupy A. Pozostałe rozdzielić na współpracowników. Wbrew pozorom tego typu działanie ma korzyść dla szefa jaki jego podwładnych:
- zapewnia wykonanie najpierw zadań najważniejszych, a dopiero później najłatwiejszych
- pozwala odciążyć menadżera od nieistotnych zadań
- zapewnia lepszą komunikację w firmie
- przyspiesza proces podejmowania decyzji i ich efektywność
- motywuje współpracowników, którzy mogą realizować bardziej skomplikowane, ważniejsze zadania
Zasada Pareto nie zawsze się sprawdza, ale... Warto wziąć ją pod uwagę w sytuacjach gdy chcesz podjąć ważne dla Twojej przyszłości decyzje lub gdy czujesz, że zajmujesz się zupełnie nieistotnymi dla siebie rzeczami.
Kłamstwo
Kłamstwo to wewnętrzna niezgodność poszczególnych aspektów podmiotu: myśli i czynów, słów i przekonań. Wojciech Chudy, "Filozofia kłamstwa".Geneza kłamstwa
Ludzie na ogół nie chcą znać całej prawdy o sobie. Analizować gdzie popełnili błędy, co muszą poprawić, jakie są przyczyny tego, że coś im się zwyczajnie nie układa. Wtedy z pomocą przychodzi kłamstwo. Czasem duże, innym razem bardzo małe. Jednak zawsze skutecznie i choć na jakiś czas poprawiające rzeczywistość. Można poczuć się lepiej, uwierzyć w inny bardziej wyrazisty, pełniejszy barw obraz siebie, otoczenia. Prawda jest znacznie mniej atrakcyjna. Na szczęście wystarczy lekko ją wymodelować lub całkiem przekręcić by stała się tematem jak z okładki kolorowej gazety. Wtedy taka już nieprawda może być fascynująca. Wzbudzać podziw i zainteresowanie. Geneza kłamstwa tkwi również w wyborze użyteczności, korzyści, wygody zamiast trudnej, niewygodnej prawdy.
Bariery rozwoju
Czy słyszeliście kiedyś zdanie: "Prawda jest taka, że nie miałem szans by osiągnąć taki wynik."
Rzeczywiście takie wyznanie oparte na faktach, może skutecznie zablokować myślenie o trudnych celach. Nigdy wcześniej nikomu nie udało się. Co we mnie jest innego, bym to osiągnął skoro lepsi ode mnie tego nie zrobili? No właśnie. Czy to już nie trąca samookłamywaniem siebie? Idąc tym tropem natkniemy się na samozakłamanie. Ten proces jest silnie związany z konformizmem i lenistwem. Możesz skutecznie wmówić sobie, że nie dasz rady. Może nawet już nigdy, nikt nie przekona cię, że białe jest białe, a czarne jest czarne.
Kłamstwo powtórzone tysiąc razy staje się prawdą.
Z szacunku dla ludzkości nie podaję autora tego cytatu. Jednak mimo oporów zdecydowałem się go przywołać. Paradoksalnie, jeśli w jakimś kłamstwie odnajdzie się większa liczba osób, to życie w nim staje się atrakcyjne. Zapewnia wyjątkowe prawa, przywileje. Inność jest czymś lepszym niż normalność. Manipulacja ludźmi jest tym łatwiejsza im bardziej uwierzą, że nasza "prawda" jest ich prawdą. Do dezinformacji należy dodać złudzenie bezpieczeństwa, wewnętrzną moralność i odizolować od reszty społeczeństwa. Tak właśnie funkcjonują sekty, grypy terrorystyczne i wyznawcy różnych, dziwnych ruchów religijnych.
Kaskadowa teoria kłamstwa
Oszust zawsze kłamie coraz bardziej. To samo-nakręcający się mechanizm obronny, który teoretycznie chroni go przed zdemaskowaniem. Kreowanie coraz szerszej wizji nieprawdziwego świata zasłania rzeczywistość. Pułapką jest jednak skala kłamstwa. Po osiągnięciu punktu krytycznego cały ten idealny świat może zacząć się walić. Najczęściej zaczyna się od jednego niewiele znaczącego elementu. Niestety tak jak w przypadku lawiny, nic i nikt nie jest już w stanie powstrzymać katastrofy.
Spirala kłamstwa
Arystoteles twierdził, że kłamstwo na pewnym etapie staje się nie tylko przyzwyczajeniem i upodobaniem, ale samo wciąga kłamcę w swoją spiralę. Każde kłamstwo generuje następne. W ten sposób powstaje cała spirala. Jednocześnie wzrasta stopień skomplikowania nieprawdziwych historii, opisywanych sytuacji i osób. Wtedy już nietrudno o pomyłkę pomyłki, błąd w odtworzeniu nawet ważnych elementów kłamstwa, a to prowadzi do zdemaskowania oszusta.
Nie ma kłamstwa bez prawdy
W każdym przypadku, naginanie rzeczywistości musi być oparte na jej prawdziwym obrazie. Intencją kłamcy, jego celem jest osiągnięcie odwrotności prawdomówności. Zatem aby skłamać należy znać prawdę. Im lepsza jest wiedza o niej, tym bardziej skuteczne i wiarogodne staje się kłamstwo.
Prawda zwycięża ?
Człowiek nie ma dostępu do całej prawdy, ale to nie oznacza, że jest skazany na kłamstwo. Nie ma mowy o bliskości z inną osobą, jeśli relacje nie opierają się na prawdzie. W tej sytuacji słuszne wydaje się stwierdzenie, że najgorsza prawda jest lepsza niż najsłodsze kłamstwo. Czy jednak w szczególnych przypadkach można skłamać w dobrej wierze? Oszczędzając komuś cierpienia, nie odbierając resztek nadziei? W historii ludzkości znamy mnóstwo przypadków, gdy w bardzo poważnych sytuacjach życia lub śmierci, kłamstwo choć niemoralne, ocaliło istnienie ludzi.
Na koniec ciekawe przysłowia, aforyzmy o prawdzie i kłamstwie:
Nie ma gorszego zła od pięknych słów, które kłamią.
Prawdą jest tylko to, w co wierzymy.
Życie składa się z wielu kłamstw i odrobiny prawdy.
Prawda nie sprawia tyle dobrego ile zła czynią jej pozory.
Prawda do kłamstwa jest podobna z twarzy.
Fikcja jest kłamstwem, przez które możemy powiedzieć prawdę.
Ambitne cele
"Jeśli nie żądasz rzeczy niezwykłych, nie dostaniesz ich" Robert HargroveRozwój cywilizacji, postęp techniczny i społeczny nie byłyby możliwy bez wybitnych ludzi, którzy potrafili wykorzystać swój umysł do nieszablonowego myślenia. W swoich wizjach sięgali dalej niż przez pryzmat bieżących doświadczeń, możliwości. Dokładnie tak samo jest dziś.
Praktyka jest bezlitosna. W wielu sytuacjach sprawdza się zasada, że Ci którzy stawiają sobie ambitne cele osiągają je, natomiast Ci którzy wyznaczają niskie cele realizują je zaledwie w połowie.
W jaki więc sposób doprowadzić do przełomu w naszym własnym myśleniu? Jak włączyć w te zmiany naszych współpracowników? Zwłaszcza gdy rozsądek podpowiada, że nie ma szans na zrealizowanie jakiegoś pomysłu, wyniku. Od czego zacząć?
Jeśli chcesz być skutecznym menadżerem, najważniejsze jest wyrobienie u siebie, a później współpracowników świadomości i przekonania, że w dzisiejszej sytuacji rynkowej postawa zachowawcza nie zapewni firmie bezpieczeństwa. Jeśli chcecie osiągnąć sukces, musicie działać niekonwencjonalnie. Myśleć o zdobyciu czegoś, co w tym momencie jest poza Waszym zasięgiem. Jak włączyć w ten proces cały zespół?
1. Rozejrzyj się i wybierz ze swojego zespołu osoby, które zaangażują się w określenie i późniejsza realizację ambitnych celów.
Sukces osiągniesz z tymi, którzy będą chcieli wziąć udział w przełomie. Nie warto tracić czasu na przekonywanie wiecznych malkontentów, którzy zawsze będą nastawieni krytycznie i w obliczu jakichkolwiek trudności nie będą chcieli rozwiązać problemu.
2. Przeanalizujcie słabe strony swoich dotychczasowych planów i możliwości ich poprawy, udoskonalenia.
Wiedza na temat własnych słabości i powodów ich występowania pozwoli obiektywnie określić co należy poprawić. Warto w tym miejscu zastosować metodę burzy mózgów. W prostych słowach: trzeba zdefiniować problem i kreatywnie podejść do jego rozwiązania. Dokładniejsze informacje znajdziecie w artykułach "Brainstorming, czyli burza mózgów bez tajemnic". Ważne by przeanalizować nawet najbardziej nietypowe pomysły.
3. Wyznaczcie jeden nierealny cel, taki który będzie niemożliwy do osiągnięcia.
Cel musi być ambitny i niemożliwy do osiągnięcia. Dlatego będzie miał wartość samą w sobie. Jeśli chcesz zwiększyć obroty handlowe o 35% mimo spadków na rynku, nie obawiaj się o to zawalczyć. Na tym rynku nie będziesz miał konkurencji. Przecież nikomu taki pomysł nie przyjdzie to do głowy. Większość firm postawi na walkę o utrzymanie obrotów. To da Wam przewagę.
4. Wyjaśnij znaczenie celu dla firmy, jej pozycji na rynku. To zmotywuje każdego i pokaże jego wartość.
Z reguły ludzie reagują na postawienie nierealnych celów krytyką i bronieniem argumentów by je odrzucić. Dlatego proponuję poprosić każdego, by napisał na kartce kilka zdań, punktów :
- co przyniesie naszemu zespołowi realizacja takiego celu?
Tak postawione pytania pozwolą każdemu, kto będzie chciał realizować plan, zobaczyć korzyści a nie trudności.
5. Oceń na ile ważny jest cel dla każdego członka zespołu
Przejdź na poziom pojedynczych współpracowników. Zapytaj każdego indywidualnie:
- co będzie oznaczało dla ciebie osiągnięcie postawionego celu?
Z odpowiedzią na to pytanie łączą się nie tylko korzyści. Członkowie Twojego zespołu zastanowią się również nad tym co sami muszą wnieść do tego procesu.
6. Uświadamiaj zespołowi, że realizacja celu będzie wymagała od nich rozwoju i poszerzania kompetencji, nabycia nowych umiejętności:
- jak zrealizujemy ten cel, jakie kompetencje muszę rozwinąć by go osiągnąć?
Każdy (ok, prawie każdy :) ) człowiek ma w sobie naturalną chęć rozwoju. Często jest ona tłumiona procedurami, sztywnymi zasadami. Po co mam się starać, nikomu na niczym nie zależy, nikt tego nie zauważy. Słyszeliście może kiedyś coś podobnego? Tacy ludzie przestają być kreatywni, przyjmują postawę konformistyczną. Zachowują się tak samo jak wszyscy w ich otoczeniu. Jeśli chcesz osiągnąć sukces nie bój się eksperymentować. Pozwól na to innym. Uruchom w nich mechanizm automotywacji związany z przejściem z nastawienia "muszę", na "chcę, potrafię". Jeśli uwierzą w siebie, swoje możliwości zrealizują każdy cel, to tylko kwestia czasu.
7. Monitoruj realizację celu, wyznacz punkty kontrolne. Daj ludziom swobodę i raczej staraj się by punkty pomiaru nie były zbyt blisko siebie. To coś w rodzaj rajdu samochodowego. Liczy się wynik końcowy, ale masz do dyspozycji czasy uzyskane na każdym odcinku. Jeśli auto jedzie zbyt wolno dodaj gazu, jeśli mieści się w czasie nie szarżuj. Utrzymuj przewagę i zostaw konkurencję w tyle.
Agresja, gniew - czyli jak gasić konflikty
Agresja, gniew i wrogość - to jedne z największych barier podczas kontaktu z innymi osobami. Mają różne natężenie i są mniej lub bardziej dla nas istotne. Niestety doświadczamy takich relacji dość często. Jak sobie radzić gdy znajdziemy się w oku cyklonu nieprzewidywalnego konfliktu?
Nie daj się wystraszyć mową ciała, myśl logicznie i panuj nad swoimi emocjami
Postawa oponenta jest pełna wrogości, jego mięśnie napięte, hormony szaleją. Mowa ciała przeraża. Gwałtowne ruchy, gesty, pobudzenie i słowa, którymi chce Ciebie jak najmocniej zranić. Pamiętaj, że nie warto tej sytuacji podsycać i iść na konfrontację. Porozumienie można osiągnąć dopiero wtedy gdy emocje opadną, a druga strona odzyska równowagę psychiczną.
Nie proś oponenta by się uspokoił
Gdy zasugerujesz mu, że nie ma powodów do tak agresywnej postawy, tym bardziej sprowokujesz go by uzasadnił, jak słuszne i jak duże są jego pretensje.
Rozpocznij operację spokój
Wystarczą 4 kroki by zaciekły atak osłabić na tyle by móc poznać wzajemne oczekiwania
1. Spróbuj wybrać któryś z wariantów interwencji:
- "Być może mówiąc to masz rację" w tym zdaniu nie ma agresji, nie dolewasz "oliwy do ognia",
- "Prawdopodobnie masz rację" - może pretensje drugiej strony są uzasadnione, a tylko forma ich wyrażenia nie jest odpowiednia? Słowo "prawdopodobnie" nie przesądza jeszcze o wszystkim, ale pokazuje Twoją otwartość na ewentualny kompromis,
- " Na Twoim miejscu czułbym to samo"- to próba "wejścia w buty oponenta". Możliwe, że sami w tej sytuacji odczytalibyśmy pewne sygnały bardzo podobnie.
Pamiętaj, że potwierdzenie zrozumienia o co chodzi agresorowi, nie jest akceptacją jego opinii czy zachowania.
2. Nigdy nie atakuj drugiej osoby i nie krytykuj przedstawionego przez nią stanowiska.
3. Nie broń siebie i swojej opinii. Nie przypominaj przy tej okazji o własnych, najważniejszych potrzebach.
4. Kontynuuj rozmowę. Przeciwnik nie będzie toczyć wojny słownej, jeśli spokojnie będziesz mówić to co chce słyszeć każdy atakujący, np. "Na Twoim miejscu oceniłbym to w podobny sposób".
Gdy emocje biorą górę, mądrzy ludzie robią głupstwa.
Pierwsze głupstwo: zapominanie o tym, że choć możesz doprowadzić konia do wodopoju, to nie zmusisz go do picia.
Nie pozwól się ogłupić:
Czy już kiedyś zdarzyło Ci się powiedzieć: "Oczywiście, że masz rację, Ty złotousty diable. Dopiero teraz widzę to tak samo jak Ty". To jak przyznanie się do błędu i wzięcie całej winy na siebie.
Zachowaj trzeźwe spojrzenie:
Zamień negocjacje w konfrontację lub nawet próbę sił, wtedy na pewno przegrasz. Nawet jeśli Twoja logika zwycięży, twój przeciwnik będzie chciał zemsty i będzie zatruwał Wasze relacje.
Schowaj ego do kieszeni:
Spierając się z innymi dajemy im do zrozumienia, że nasza opinia jest lepsza od ich oceny. Ludzie nie chcą zmian ponieważ zależy im na swoim status quo.
Gdy sprawy stają się bardziej złożone, a rezultaty nieprzewidywalne, poszukujemy uproszczeń i opieramy się na instynkcie i własnych przeczuciach. Na tej zasadzie dużo łatwiej jest zająć jakieś stanowisko niż próbować zrozumieć, o co chodzi drugiej stronie. Idąc dalej - lepiej odrzucić niż przyjąć jakąś propozycję.
Ludzie zachowują się i działają ponieważ mają ku temu własne, a nie Twoje powody. W perswazji najważniejsze jest to, by pokazać drugiej stronie, dlaczego zrobi coś lepiej, jeśli zrobi to tak jak jej sugerujesz czy podpowiadasz.
Gdy kogoś atakujesz, najczęściej ta osoba:
- odpowiada poruszając się wyłącznie w granicach obszaru, w którym czuje się najpewniej
- nie mówi tego co myśli i zniekształca sens tego, co chce Tobie przekazać
- często używa sformułowań typu; " ty zawsze...", "ty nigdy...", " wszyscy tak to widzą..."
- zawzięcie broni prawa do swojego zdania
- chce Ci odpłacić z nawiązką za krytykę i stara się robić to jak najskuteczniej
Drugie głupstwo: nieprzyznawanie się do błędu.
Twoje pomysły, osądy i poglądy nie są niepodważalne jak prawdy przekazywane z pokolenia na pokolenie, w dodatku wyryte w kamieniach ;) Lepiej czasami przyznać się do błędu, niż zostać zmuszonym przez samego siebie do skoku w ognisko, tylko po to by udowodnić niesłuszną rację. Przyznanie się do pomyłki zwiększa Twoją wiarygodność.
Trzecie głupstwo: wytykanie błędów zamiast koncentrowania się na przyszłości.
Staraj się rozwiązywać problemy zamiast szukać winnych. Proponuj rozwiązania, koncentruj się na problemie, a nie na ludziach, którzy go Twoim zdaniem spowodowali.
"Działając i reagując emocjonalnie - okazując gniew, wykłócając się i wygłaszając irracjonalne opinie - nie przekonasz drugiej osoby. W ten sposób możesz co najwyżej odciąć sobie drogę powrotu do punktu wyjścia. Perswazja to nie teatr jednego aktora czy koncert życzeń - tu chodzi o wygrywanie."
W artykule wykorzystałem materiały z książki Roberta Mayer'a - "Jak wygrać każde negocjacje".
Jednominutowy menedżer
Ponownie sięgnąłem po książkę "Jednominutowy Menedżer", którą napisali wspólnie Ken Blanchard i Spencer Johnson. Znajdziecie w niej odpowiedź na pytanie jak wytyczać sobie jednominutowe cele, udzielać jednominutowych pochwał i reprymend. Całość poparta ciekawymi badaniami medycznymi i eksperymentami behawioralnymi. Moje notatki i materiały źródłowe znajdziecie poniżej, zachęcam do lektury.
Ludzie, którzy są zadowoleni z siebie osiągają dobre wyniki.
Jednominutowe wytyczanie celów polega na tym, aby:
1. Określić jakie są Twoje cele.
2. Ustalić na czym polega poprawne postępowanie.
3. Zapisać każdy z celów na kartce papieru, nie używając więcej niż 250 słów.
4. Przeczytać dwukrotnie opis każdego celu, co powinno zająć każdorazowo około 1 minuty.
5. Każdego dnia poświęcić minutę na ocenę wyników.
6. Sprawdzić, czy wyniki zgadzają się z wytyczonym celem.
Pomóż ludziom zrealizować ich możliwości. Przyłap ich na robieniu czegoś dobrze.
Jednominutowe pochwały są skuteczne jeśli:
1. Z góry uprzedzasz podwładnych, że zamierzasz ich informować, jak oceniasz ich pracę.
2. Chwalisz ich natychmiast.
3. Mówisz ludziom co zrobili właściwie – bądź konkretny.
4. Mówisz ludziom jak bardzo cieszy Cię fakt, że coś zrobili dobrze, jak bardzo jest to pożyteczne dla instytucji i jej pracowników.
5. Milkniesz na chwilę, niech w tej chwili ciszy poczują jak bardzo jesteś zadowolony.
6. Zachęcasz ich aby dalej pracowali w ten sposób.
7. Wymieniasz z nimi uścisk dłoni lub dotykasz ich lekko w taki sposób, by wyraźnie odczuli, iż cieszą się Twoim poparciem.
Jednominutowa reprymenda jest skuteczna gdy zawczasu uprzedzasz pracowników , że zamierzasz otwarcie ich informować, jak oceniasz ich pracę.
Pierwsza połowa reprymendy:
1. Udzielaj ludziom reprymendy natychmiast.
2. Mów ludziom co zrobili źle - bądź konkretny.
3. Mów ludziom o swoich uczuciach związanych z ich pomyłką – używaj jednoznacznych słów.
4. Zamilknij na chwilę, aby odczuli, co Ty czujesz.
Druga połowa reprymendy:
1. Uściśnij im dłoń, dotknij ich w taki sposób, aby poczuli, że naprawdę jesteś po ich stronie.
2. Przypomnij im jak bardzo ich cenisz.
3. Zapewnij, że masz o nich dobre zdanie, lecz jesteś niezadowolony z tego co zrobili w tej konkretnej sytuacji.
4. Pamiętaj by po udzieleniu reprymendy nie wracać już do tej sprawy.
Eliminacja niewłaściwego działania, a nie atakowanie pracownika. Skoro nie zostaje urażona godność pracownika, nie odczuwa on potrzeby samoobrony. Informacja zwrotna dotyczy tylko jego niewłaściwego, konkretnego działania, a nie ogólnego wrażenia.
Moja najlepsza minuta, to ta, w której inwestuję w ludzi. Każdy jest potencjalnym asem.
Niektórzy ludzie tylko sprawiają wrażenie nieudaczników. Nie pozwól by pozory Cię zmyliły.
Poświęć minutę czasu:
- spójrz na swoje cele
- spójrz na swoje wyniki
- zastanów się czy wyniki pozostają w zgodzie z celami
Nie jesteśmy tylko naszym postępowaniem. Jesteśmy ludźmi i kierujemy naszym postępowaniem.
Manipulacja to skłanianie ludzi do robienia tego, czego nie są świadomi, albo czegoś z czym się nie godzą. Dlatego tak ważne, abyśmy zapowiedzieli każdemu co zamierzamy zrobić i dlaczego.
Czasami troszczymy się o ludzi tak bardzo, że musimy być twardzi. Jestem bardzo twardy w odniesieniu do słabych wyników. Nigdy nie jestem twardy w stosunku do człowieka.
Cele powodują zachowania. Konsekwencje podtrzymują zachowania.
Jednominutowy menedżer:
1. Wytycza jednominutowe cele
2. Udziela jednominutowe pochwały.
3. Udziela jednominutowe reprymendy.
4. Zadaje zwięzłe , istotne pytania, mówi prawdę, śmieje się, pracuje i sprawia mu to radość.
5. Zachęca ludzi, którzy z nim pracują aby robili to samo.
Ocena 360 stopni
Ten system oceny dedykowany jest szczególnie menadżerom. Skupia się na kompetencjach behawioralnych, czyli oczekiwanych na danym stanowisku kwalifikacji i stwierdzeniu przydatności pracownika do realizowania dokładnie tych zadań, jakie są od niego wymagane. Przy tym ma pełnić rolę motywacyjną i zachęcać go do samodoskonalenia, podnoszenia własnych umiejętności i kompetencji. Wszystko dzięki uzyskiwaniu przez niego informacji zwrotnych od wielu osób. Można stwierdzić, że jest to jeden z niewielu systemów, które są z założenia przyjazne dla menadżerów. Zakłada przeprowadzenie samooceny przez pracownika i późniejszego zebrania ocen od:
- przełożonych
- podwładnych
- pracowników innych działów, z którymi ta osoba współpracuje
- klientów i dostawców
Dzięki temu pracownik otrzymuje przestrzenny obraz samego siebie. Jaki jest cel tego systemu oceny? W perspektywie krótkoterminowej pozwala na rozpoznanie słabych i mocnych stron menadżerów. Dzięki temu tworzony jest plan potrzebnych szkoleń dla tych osób. Dodatkowo pokazuje w jaki sposób funkcjonuje system komunikacji wewnątrz i na zewnątrz firmy. W perspektywie długoterminowej określa możliwości całej organizacji związane z realizacją strategicznych celów firmy i przydatności poszczególnych osób do realizacji określonych etapów wdrażania projektów. Pozwala trafnie obsadzić kluczowe stanowiska. Zwiększa efektywność pracy i jednocześnie zapewnia satysfakcję menadżerów, którzy wykonują te zadania, w których są najlepsi. Pozwala dobierać członków różnych zespołów, niwelować konflikty wewnątrz grup roboczych.
Taki system oceny musi być prowadzony przez zewnętrznego konsultanta, który nie podlega utrwalonym w firmie schematom i zapewni obiektywne zrealizowanie całego procesu.
Etapy oceny 360 stopni:
1. Ustalenie celów projektu, czyli czemu dokładnie ma służyć ten proces.
2. Określenie oczekiwanych kompetencji behawioralnych i merytorycznych. Ważne by były realnie niezbędne na tym stanowisku. Dobrze jest ustalić, które kompetencje są kluczowe do osiągnięcia sukcesu. Można to zrobić uwzględniając cele od ogółu do szczegółu, wychodząc z następującego schematu :
- misja firmy
- strategia
- cele średniookresowe
- cele stanowiska
- zakres obowiązków
- czynności
- kompetencje
3. Przygotowanie kwestionariusza oceny. Ważne by pytania w nim zawarte były proste, czytelne i jednoznaczne. Skala ocen najczęściej liczy 5-7 poziomów.
4. Wybranie grupy pilotażowej. Zanim zostanie uruchomiony system oceny dobrze jest przeprowadzić ją na kilku wybranych osobach. Dzięki temu możliwe jest przetestowanie choćby kwestionariusza. Osoby biorące udział w pilotażu powinny wziąć udział w tej próbie dobrowolnie. Świetnie gdy cieszą się uznaniem w środowisku, wzbudzają szacunek u innych.
5. Wybór ocenianych i oceniających. Koniecznie należy zadbać o anonimowość osób oceniających. Jest to niezbędne do uzyskania prawdziwych opinii, choć może również pokazać jakieś utrwalone konflikty w relacjach.
6. Szkolenie oceniających. Te osoby powinny być przygotowane do oceny, wypełnienia formularzy, obiektywnego interpretowania pytań i rozumienia ocenianych kompetencji.
7. Szkolenie ocenianych. Należy podkreślić, że ta ocena służy uzyskaniu przez nich samych informacji zwrotnych, które maja ich motywować do podnoszenia swoich kompetencji, samodoskonalenia. Najważniejsze umiejętności jakie muszą posiadać przed rozpoczęciem oceny:
- rozumienia i używania kompetencji w samodoskonaleniu się
- analizowania informacji zwrotnych
- radzenia sobie z obawami i poczuciem zagrożenia w sytuacji uzyskiwania negatywnych opinii
- zebrania dodatkowych informacji zwrotnych wewnątrz i na zewnątrz firmy
- ustalenia planów własnego rozwoju
8. Uruchomienie procesów oceny. Zewnętrzna firma udostępnia arkusze ocen wszystkim uczestnikom. Każdy ma kilka dni na ich uzupełnienie. W przypadku ewentualnych wątpliwości jest wyznaczona osoba, która odpowiada na ewentualne pytania. Wypełnione formularze są odsyłane do firmy zewnętrznej.
9. Opracowanie wyników. Firma zewnętrzna przygotowuje wyniki ankiet i przesyła je do osób ocenianych w formie czytelnego raportu.
10. Spotkania i konsultacje z ocenianymi. Konsultant z zewnątrz, podczas spotkania z opiniowanym menadżerem przedstawia raport, udziela wszelkich informacji i interpretuje uzyskane informacje zwrotne. Pomaga ustalić ścieżkę rozwoju pracownika.
11. Rozwój pracowników. Firma na tym etapie musi być przygotowana na udzielenie wsparcia szkoleniowego, uruchomienie coaching’u, mentoring’u. W przypadku osób, które uzyskały słabe oceny konieczne jest zapewnienie im cyklu spotkań z konsultantem zewnętrznym, który będzie wspierał podnoszenie ich słabszych kompetencji lub umiejętności.
Ocena 360 stopni powinna być okresowo i systematycznie ponawiana, aktualizowana. Ma szansę powodzenia w firmach o wysokiej kulturze organizacyjnej, zapewniającej poczucie bezpieczeństwa pracownikom. Przynosi pozytywne efekty tylko wtedy, gdy firma jest przygotowana na udzielanie informacji zwrotnej, wsparcie szkoleniowe i rzeczywiste podnoszenie kwalifikacji swoich pracowników.
- przełożonych
- podwładnych
- pracowników innych działów, z którymi ta osoba współpracuje
- klientów i dostawców
Dzięki temu pracownik otrzymuje przestrzenny obraz samego siebie. Jaki jest cel tego systemu oceny? W perspektywie krótkoterminowej pozwala na rozpoznanie słabych i mocnych stron menadżerów. Dzięki temu tworzony jest plan potrzebnych szkoleń dla tych osób. Dodatkowo pokazuje w jaki sposób funkcjonuje system komunikacji wewnątrz i na zewnątrz firmy. W perspektywie długoterminowej określa możliwości całej organizacji związane z realizacją strategicznych celów firmy i przydatności poszczególnych osób do realizacji określonych etapów wdrażania projektów. Pozwala trafnie obsadzić kluczowe stanowiska. Zwiększa efektywność pracy i jednocześnie zapewnia satysfakcję menadżerów, którzy wykonują te zadania, w których są najlepsi. Pozwala dobierać członków różnych zespołów, niwelować konflikty wewnątrz grup roboczych.
Taki system oceny musi być prowadzony przez zewnętrznego konsultanta, który nie podlega utrwalonym w firmie schematom i zapewni obiektywne zrealizowanie całego procesu.
Etapy oceny 360 stopni:
1. Ustalenie celów projektu, czyli czemu dokładnie ma służyć ten proces.
2. Określenie oczekiwanych kompetencji behawioralnych i merytorycznych. Ważne by były realnie niezbędne na tym stanowisku. Dobrze jest ustalić, które kompetencje są kluczowe do osiągnięcia sukcesu. Można to zrobić uwzględniając cele od ogółu do szczegółu, wychodząc z następującego schematu :
- misja firmy
- strategia
- cele średniookresowe
- cele stanowiska
- zakres obowiązków
- czynności
- kompetencje
3. Przygotowanie kwestionariusza oceny. Ważne by pytania w nim zawarte były proste, czytelne i jednoznaczne. Skala ocen najczęściej liczy 5-7 poziomów.
4. Wybranie grupy pilotażowej. Zanim zostanie uruchomiony system oceny dobrze jest przeprowadzić ją na kilku wybranych osobach. Dzięki temu możliwe jest przetestowanie choćby kwestionariusza. Osoby biorące udział w pilotażu powinny wziąć udział w tej próbie dobrowolnie. Świetnie gdy cieszą się uznaniem w środowisku, wzbudzają szacunek u innych.
5. Wybór ocenianych i oceniających. Koniecznie należy zadbać o anonimowość osób oceniających. Jest to niezbędne do uzyskania prawdziwych opinii, choć może również pokazać jakieś utrwalone konflikty w relacjach.
6. Szkolenie oceniających. Te osoby powinny być przygotowane do oceny, wypełnienia formularzy, obiektywnego interpretowania pytań i rozumienia ocenianych kompetencji.
7. Szkolenie ocenianych. Należy podkreślić, że ta ocena służy uzyskaniu przez nich samych informacji zwrotnych, które maja ich motywować do podnoszenia swoich kompetencji, samodoskonalenia. Najważniejsze umiejętności jakie muszą posiadać przed rozpoczęciem oceny:
- rozumienia i używania kompetencji w samodoskonaleniu się
- analizowania informacji zwrotnych
- radzenia sobie z obawami i poczuciem zagrożenia w sytuacji uzyskiwania negatywnych opinii
- zebrania dodatkowych informacji zwrotnych wewnątrz i na zewnątrz firmy
- ustalenia planów własnego rozwoju
8. Uruchomienie procesów oceny. Zewnętrzna firma udostępnia arkusze ocen wszystkim uczestnikom. Każdy ma kilka dni na ich uzupełnienie. W przypadku ewentualnych wątpliwości jest wyznaczona osoba, która odpowiada na ewentualne pytania. Wypełnione formularze są odsyłane do firmy zewnętrznej.
9. Opracowanie wyników. Firma zewnętrzna przygotowuje wyniki ankiet i przesyła je do osób ocenianych w formie czytelnego raportu.
10. Spotkania i konsultacje z ocenianymi. Konsultant z zewnątrz, podczas spotkania z opiniowanym menadżerem przedstawia raport, udziela wszelkich informacji i interpretuje uzyskane informacje zwrotne. Pomaga ustalić ścieżkę rozwoju pracownika.
11. Rozwój pracowników. Firma na tym etapie musi być przygotowana na udzielenie wsparcia szkoleniowego, uruchomienie coaching’u, mentoring’u. W przypadku osób, które uzyskały słabe oceny konieczne jest zapewnienie im cyklu spotkań z konsultantem zewnętrznym, który będzie wspierał podnoszenie ich słabszych kompetencji lub umiejętności.
Ocena 360 stopni powinna być okresowo i systematycznie ponawiana, aktualizowana. Ma szansę powodzenia w firmach o wysokiej kulturze organizacyjnej, zapewniającej poczucie bezpieczeństwa pracownikom. Przynosi pozytywne efekty tylko wtedy, gdy firma jest przygotowana na udzielanie informacji zwrotnej, wsparcie szkoleniowe i rzeczywiste podnoszenie kwalifikacji swoich pracowników.
Brainstroming, czyli burza mózgów bez tajemnic, cz. I
Burza mózgów to sprawdzony sposób na określenie nowych kierunków rozwoju w firmie. Odbywa się w formie spotkania w grupie 5-8 osób. Najlepiej by nie współpracowały ze sobą, z różnymi doświadczeniami, charakterem, pochodziły z różnych działów. Warto rozważyć możliwość udziału w takim spotkaniu osoby z zewnątrz np. współpracującego klienta. Nad przebiegiem takiej sesji powinna czuwać jedna, wyznaczona osoba, która pełni rolę lidera.
Zanim dojdzie do burzy mózgów koniecznie należy:
- określić zadanie jakie ma zostać w tej formie zrealizowane
- ustalić kto i z jakich powodów będzie brał w nim udział, jaką będzie pełnił rolę
- w jakim miejscu odbędzie się spotkanie
- jaki będzie jego program
- kto dalej i w jakiej formie będzie realizował zadanie
- wysłać informację do uczestników by mogli przygotować się do udziału w sesji
Poniżej znajdziecie propozycję przykładowego listu jaki można wysłać do uczestników spotkania:
"Zapraszam do udziału w pracach grupy projektowej Development Department, która zajmie się określeniem nowych kierunków rozwoju firmy w perspektywie długoterminowej.
Celem projektu jest odpowiedź na pytanie:
Jakie innowacyjne produkty, usługi zapewnią nam wzrost sprzedaży, uwzględniając: nowe technologie, otoczenie konkurencyjne, uwarunkowania społeczne i potrzeby klientów.
Spotkanie będzie przebiegało w formie burzy mózgów, stawiamy na:
- dużą liczbę pomysłów, każdy z Was może zgłosić ich nieograniczoną liczbę
- żaden z nich nie będzie podlegał krytyce, żadnego nie można odrzucić lub podważać
- każdy z przedstawionych wcześniej pomysłów można rozwijać w dowolnym kierunku
- zachęcamy do niekonwencjonalnego myślenia, kreatywności, oryginalności
Dobór uczestników został przeprowadzony w taki sposób aby były to osoby z różnymi doświadczeniami, charakterem, nie współpracujące ze sobą na co dzień.
Plan spotkania:
1. Wstęp 10:00 – 10:15
2. Rozgrzewka, kruszenie lodu 10:15 – 10:30
3. Burza mózgów 10:30 – 12:00
Przerwa 12:00 – 12:30
4. Grupowanie pomysłów 12:30 – 13:00
5. Selekcja i filtrowanie pomysłów 13:00 – 13:30
Przerwa , lunch 13:30 – 14:00
6. Analiza decyzyjna 14:00 – 16:30
Podczas analizy decyzyjnej, wspólnie przedyskutujemy odpowiedzi na pytania:
- kto mógłby/powinien (osoba, dział, firma zewnętrzna) realizować taki projekt (jakie wymagania powinien spełniać) ?
- czego potrzebujemy do jego realizacji ?
- co w tym pomyśle wyróżni nas na tle konkurencji, da nam przewagę rynkową?
- dlaczego inni nie wprowadzili tego pomysłu w swojej działalności ?
- gdzie powinien być realizowany projekt ?
- kiedy powinniśmy uruchomić ten projekt?
- jak o tym pomyśle poinformujemy naszych klientów? Jakie atuty będą najistotniejsze?
Serdecznie zapraszam na spotkanie w dniu.... do naszej siedziby.... sala nr......."
W kolejnych częściach przedstawię w jaki sposób mogą przebiegać poszczególne elementy spotkania. Serdecznie zapraszam.
Brainstorming, czyli burza mózgów bez tajemnic, cz. II
Jakie są poszczególne elementy spotkania z elementami burzy mózgów wg, ich naturalnej lub jak wolą inni... zalecanej kolejności ?
0. Przygotowanie pomieszczenia, w którym odbędzie się
spotkanie
Warto zadbać o to by pomieszczenie było jasne, dobrze
wentylowane z właściwą temperaturą. Każdemu uczestnikowi należy zapewnić luźne
kartki formatu A4 na własne notatki i
mile widziane kartki A5, na których będą zgłaszane pomysły. Na stole nie
powinno zabraknąć długopisów, gadżetów poprawiających koncentrację np. kostki
rubika, proste puzzle przestrzenne, kilka
kolorowych patyczków. Na stole nie umieszczamy napoi czy przekąsek, które czasami potrafią
utrudnić rozpoczęcie czy prowadzenie spotkania ;)
1. Wstęp
Na tym etapie ujawnia się lider, czyli osoba, która będzie
odpowiedzialna za właściwy przebieg spotkania, pobudzanie aktywności
uczestników i dbałość o merytoryczną wartość zgłaszanych pomysłów.
Wstęp służy przypomnieniu celu spotkania, problemu jaki
będzie rozwiązywany i przedstawienie przebiegu spotkania.
Powinien być krótki, max 5 min. i nie przytłaczać swoją
filozoficzną treścią czy przesłaniem ;)
2. Ice Breaker
Czasami w sesji burzy mózgów biorą udział osoby, które się
nie znają. Ważne by wszyscy dobrze się
czuli i dzięki temu pracowali efektywnie. Taki komfort uczestników przełoży się
na ilość i jakość zgłaszanych pomysłów
oraz zapewni dobrą współpracę wszystkich uczestników np. rozwijanie cudzych
propozycji. Jak ich do siebie zbliżyć, "oswoić"? Można zaproponować aby każdy z uczestników
przedstawił siebie w max 4-5 zdaniach, wg. określonych pytań:
- jak masz na imię ?
- czym się interesujesz ?
- kogo, jaką osobę publiczną uhonorowałbyś nagrodą za
najciekawszą osobowość ?
Tą zabawę powinien rozpocząć lider dając tym samym innym
czas na przygotowanie się i dostosowanie swoich wypowiedzi do stylu jego
prezentacji. Po tych wypowiedziach właściwie wszyscy powinni uzyskać gotowość
do udziału w burzy.
3. Burza mózgów
Na tym etapie lider przypomina problem jaki został wybrany
do rozwiązania. Uczestnicy zachęcani są do dyskusji i wymiany pomysłów. Każdy
pomysł jest zapisywany przez uczestników spotkania na mniejszych kartkach,
które lider umieszcza na ogólnie widocznej tablicy. Każda propozycja jest dobra
tzn. nie podlega krytycznej ocenie i jest traktowana jako ważna.
Taka spontaniczna dyskusja i zgłoszenia powinny trwać nie
dłużej niż 45 minut.
Następnie osoby biorące udział w spotkaniu proszone są przez
lidera by spróbowały te pomysły rozwinąć. Ta treść jest zapisywana w formie
notatek na kartkach A4 i przekazana liderowi.
Po tej części następuje przerwa, w jej trakcie można
zachęcać uczestników do przedstawiania szczegółów swoich pomysłów
4. Grupowanie pomysłów
Każdy z uczestników rzucał własne propozycje, niektóre z
nich mogą być podobne do siebie. Dlatego warto je uporządkować i przydzielić do
określonych grup tematycznych. Lider przegląda kartki i grupuje je na tablicy.
W przypadku wątpliwości pyta autorów co mieli na myśli zgłaszając swój pomysł.
5. Selekcja i filtrowanie pomysłów
Grupa prowadzona prze lidera dokonuje wyboru propozycji,
które uważa za najbardziej przydatne do rozwiązania zgłoszonego na samym początku
burzy mózgów, problemu. To może spowodować odrzucenie koncepcji nierealnych do
wdrożenia, wykraczających poza przyszłe możliwości firmy. Uwaga słowo przyszłe
oznacza, że nie oceniamy ich w kategorii dzisiejszej zdolności do zmian,
ograniczonej właśnie wystąpieniem jakiegoś problemu. Na tym etapie ocena
powinna być już silnie skoncentrowana na wymiernym efekcie jaki mogą przynieść
zmiany.
Ta część zamyka i podsumowuje etap burzy mózgów związany z
pojawieniem się konkretnych, przydatnych pomysłów na rozwiązanie problemu.
6. Analiza decyzyjna
Mając już wybrane, realne do wdrożenia pomysły, można
przydzielić je do dalszego, samodzielnego opracowania przez uczestników burzy
mózgów. Każdy z nich indywidualnie lub w mniejszej grupie przygotowuje opis projektu,
zgodny z pytaniami zawartymi poniżej:
Jaki problem rozwiąże wprowadzenie wybranego pomysłu?
Jakie są podstawowe założenia projektu?
Kto mógłby/powinien (osoba, dział, firma zewnętrzna)
realizować taki projekt?
Jakie wymagania powinien spełniać ?
Czego potrzebujemy do
realizacji pomysłu ?
Co w tym pomyśle wyróżni nas na tle konkurencji, da nam
przewagę rynkową?
Dlaczego inni nie wprowadzili tego pomysłu w swojej
działalności ?
Gdzie powinien być realizowany projekt ?
Kiedy powinniśmy uruchomić ten projekt?
Jak o tym pomyśle / zmianach poinformujemy naszych klientów?
Jakie atuty tych zmian będą najistotniejsze dla nas i dla
naszych klientów?
Na bazie przygotowanych opracowań, propozycje zmian są
przedstawiane osobom decyzyjnym (np. Zarządowi, dyrektorom działów). W
przypadku uzyskania akceptacji tych osób, wybierani są menadżerowie, tworzący
własne zespoły, które przygotowują szczegółowy projekt wdrożenia pomysłów.
W ten sposób dość chaotyczna burza mózgów zamienia się w
przemyślane i dobrze zorganizowane działanie związane z wprowadzeniem
oczekiwanych zmian.
Prowadzenie
rozmowy
Rozmowa to najczęściej stosowana metoda
aktywnej komunikacji. Aby przebiegała właściwie, spełniała swoje funkcje -
powinna być prowadzona poprawnie. W artykule przedstawię jej podstawowe elementy, które mają wpływ na jej
ocenę:
1.
Przedstawienie.
To pierwszych kilka słów, kreuje wrażenie oraz nastawienie rozmówcy. Dlatego
intonacja głosu, jego barwa i tempo, personalizacja kontaktu mają ogromne
znaczenie. Często umawiając na spotkania rekrutacyjne kandydatów słyszałem po
odebraniu telefonu szorstkie i niebyt miłe „Słucham!” , gdy się przedstawiałem
w jakiej sprawie dzwonię, natychmiast następowała zmiana tonu na miły,
przyjazny. Moi rozmówcy stosowali w mniej lub bardziej świadomy sposób prostą
technikę zwaną „mówieniem uśmiechem”. Zmiana tylko mimiki twarzy jest w stanie
zapewnić nam pożądany efekt. Jak ją trenować? Ćwiczenia są bardzo łatwe.
Próbujmy mówić coś, rozmawiać i jednocześnie uśmiechajmy się. Zadziała tu również efekt empatii. Nasi
rozmówcy będą odzwierciedlać nasze pozytywne emocje i w taki sam sposób
komunikować się z nami. Co jeszcze jest
ważne na tym etapie? Personalizujemy kontakt przedstawiając siebie i np. firmę,
którą prezentujemy. Powtarzamy imię, nazwisko naszego rozmówcy. Wskazujemy
konkretne dla niego właśnie korzyści naszej oferty. Odwołujemy się do
wcześniejszych kontaktów, przywołujemy miłe wspomnienia.
2.
Nawiązanie kontaktu interpersonalnego.
Rozmówca stanie się bardziej otwarty gdy
będzie miał poczucie bezpieczeństwa i komfortu, które będzie wynikało z
niewymuszonej znajomości drugiej osoby. Zwłaszcza przy kolejnych kontaktach
można delikatnie zapytać np. o spędzony urlop, zainteresowania. To w skrócie myślowym pytanie, jakie często
zadajemy naszym znajomym, przyjaciołom: „Co u Ciebie słychać?”. Istotne jest przy tym opowiedzenie również o
swoich sprawach, ciekawych wydarzeniach,
czy własnych pasjach. Jeżeli zorientujemy się, że ktoś dba o zdrowy tryb życia
możemy np. opowiedzieć w jaki sposób próbujemy utrzymać dobrą formę, co
trenujemy, jak często w jakich miejscach. Chodzi o to by poziom prywatności,
intymności jednej strony został odwzajemniony przez drugą.
3.
Pytania.
Pytania umożliwiają poznanie oczekiwań i potrzeb naszego rozmówcy. Przez nie
zdobędziemy ważne dla nas informacje. Podstawowe pytania to:
dlaczego?
pytania nakierują nas na to co jest
najważniejsze dla rozmówcy
kto?, gdzie?, kiedy?
odpowiedzi pozwalają przygotować się do
rozmowy i samemu podjąć decyzje
jak leci?, co słychać?
pytania budujące kontakt interpersonalny
jaki?, jaka?, jakie?
pytania o produkt, są to pytania operacyjne
zmierzające do odpowiedzi „co mam robić dalej”
co przeszkadza?, czego oczekujesz?
pytania problemowe dające odpowiedzi dzięki
którym pracujemy nad specyfikacją naszej oferty – „szyjemy garnitur na miarę”
czemu to służy?, co chcesz osiągnąć?
pytania strategiczne, możemy wejść w rolę
doradcy, konsultanta
4.
Przygotowanie.
Im lepiej jesteśmy przygotowani do rozmowy,
tym większe prawdopodobieństwo sukcesu. Wcześniejsze sformułowanie odpowiedzi
na następujące pytania ułatwia prowadzenie rozmów:
- jaki
jest formalny status rozmówcy?
- na
ile znam mojego klienta?
- dla
jakich powodów klient powinien zainteresować się moją ofertą?
- jakie
są jego potrzeby?
- jaki
jest cel rozmowy?
5.
Po rozmowie.
Bez zapisu przebiegu rozmów często nie wiemy,
z kim i o czym rozmawialiśmy. Najprostszym narzędziem wspomagającym są notatki zawierające
informacje jak np. nazwa firmy, jej przedmiot, zgłaszane potrzeby i oczekiwania,
efekt rozmowy, ewentualne uwagi.
Czego unikać
podczas prowadzenia rozmowy:
Nie pytaj o dwie rzeczy w jednym pytaniu .
Nie odpowiadaj na własne pytania.
Nie odpowiadaj za rozmówcę.
„Zarządzaj ciszą” – czekaj na odpowiedź.
Nie pouczaj.
Nie stwarzaj szans by Twój rozmówca mówił „NIE”
Zadawaj pytania otwarte (jak?, dlaczego?, co?,
gdzie?, w jakim celu?)
************
Osiąganie celów a wywieranie wrażenia na innych
Pewne sukcesy jakie osiągamy w dużej mierze zależą od tego w jaki sposób jesteśmy postrzegani przez inne osoby. Często swoim zachowaniem możemy motywować naszych współpracowników, partnerów do zmiany ich postaw, zwiększenia poziomu zaangażowania i osiągania wyznaczanych przez nas celów.
Motywacja do manipulowania wrażeniem
wzrasta tym bardziej im wyższe jest przekonanie, że prezentowany, odpowiedni
wizerunek zwiększy szansę na osiągnięcie celu przez jednostkę lub grupę. Ta
technika opiera się na właściwej autoprezentacji. Zależność między wywieraniem
wrażenie a realizacją celu zależy od kilku czynników:
· publiczny charakter zachowania
im bardziej zachowania danej osoby są
widoczne, tym większy jest związek z jej budowanym publicznym wizerunkiem i
wyższa skłonność do manipulowania wrażeniem na innych. Zachowania publiczne
mają dużo większy wpływ na osiągnięcie celu, w porównaniu do zachowań
prywatnych. Niemniej jednak te ostatnie również nie są bez znaczenia. Np. dbamy
o higienę, zdrowy tryb życia - by korzystnie wyglądać w relacjach publicznych.
Czasami zdarza się ćwiczyć w domowym zaciszu przemówienia lub pisać artykuły,
które później są prezentowane publicznie. Zdarza się, że publiczne zachowania,
pierwotnie motywowane wyłącznie autoprezentacją, z czasem wchodzą w nawyk i
przenoszą się również do sfery prywatnej.
· zależności
bardzo często osiągnięcie sukcesu
przez jednostkę zależy od zachowania innej osoby lub grupy. Dlatego ludzie są
skłonni mocniej kontrolować to jak są odbierani przez ludzi przydzielających
jakieś dobra, przywileje, dysponujących systemem kar, posiadających władzę.
Dotyczy to np. swoich przełożonych, nauczycieli. Bardziej dbamy i kontrolujemy
swój wizerunek w tych relacjach niż w przypadku zaufanych przyjaciół,
partnerów, którzy w mniejszym stopniu mają wpływ na publiczna ocenę wizerunku
(na ogół spotykamy się z nimi w
prywatnych, mniej publicznych sytuacjach, lub pozostajemy anonimowi
wobec otoczenia)
· przyszłe interakcje
gdy jesteśmy przekonani, że będziemy
mieli kolejne kontakt z inną osobą, bardziej staramy się wywrzeć dobre
wrażenie. Np. stojąc w kolejce w markecie nie staramy się zabłysnąć wielką
inteligencją. Jednak gdy wielokrotnie spotykaliśmy się w kolejce do egzaminu ustnego podczas studiów z członkami naszej grupy
i wykładowcami, często w sposób
spontaniczny uruchamialiśmy mechanizmy autoprezentacyjne ;)
Większość teorii motywacji jest oparta
na założeniu, że jest ona funkcją
wartości lub znaczenia jakiegoś dobra, zespołu dóbr. Motywacja do
wywierania odpowiedniego wrażenia będzie tym większa im cenniejszy jest cel,
jaki planujemy osiągnąć. Wartość pożądanych celów charakteryzują:
· obfitość zasobów
im bardziej ograniczone są zasoby tym
bardziej wzrasta ich wartość. To samo dotyczy celów – elitarne, niedostępne,
nierealne mają większą wartość i tym bardziej nakręcają do manipulowania
wywieraniem wrażenia na innych.
· cechy adresata autoprezentacji
z reguły bardziej zależy nam na dobrym
wrażeniu u osób, które posiadają pożądane przez nas cechy. Bardziej staramy się
w przypadku kontaktów z ludźmi inteligentnymi, kompetentnymi tymi, których
bardziej lubimy. To samo dotyczy statusu społecznego, cech osobowości. Wynika
to przede wszystkim z faktu, że wyżej wymieniona grupa często ma możliwość kontrolowania
dóbr na których nam zależy lub może nas doprowadzić do takich osób. Życie jest
w pewien sposób brutalne. To atrakcyjni, inteligentni i błyskotliwi najczęściej
posiadają władzę ;)
· przywiązywanie wagi do uzyskania
akceptacji
osoby mocno potrzebujące akceptacji,
również Ci, którzy w dużym stopniu boją się odrzucenia, których wizerunek mocno
ucierpiał, odnieśli porażkę - szczególnie odczuwają potrzebę zademonstrowania
wyjątkowo pozytywnego wizerunku. Podobny mechanizm działa w przypadku silnego
strachu przed negatywna oceną. Takie osoby wkładają dużo więcej wysiłku w
realizacje zadań, ponieważ są przekonane, że swoją pracą zyskają uznanie i
utrzymają dobrą ocenę lub „przykryją”
nim swoje poprzednie niepowodzenia. Są bardziej skłonni do usprawiedliwiania
się już w fazie realizacji zadań kiedy będą obawiały się kolejnej negatywnej
oceny.
Ludzie dostrzegający różnicę między
pożądanym a uaktualnionym wizerunkiem mogą podkreślać swoje inne, pozytywne
cechy. Mogą również przytaczać korzystne dla siebie wytłumaczenia wydarzeń,
które zepsuły ich wizerunek. Są również bardziej skłonni do wyświadczania innym
przysług, próbując wywrzeć wrażenie, że są mili. Często manifestują swoje
związki z ludźmi, którzy odnieśli duże sukcesy. Tym samym próbują „pławić się w
odbitym blasku”.
Często zachowania autoprezentacyjne są
nieświadome. Co więcej, większość ludzi zaprzecza temu, że manipulują innymi.
Jednak niektóre zachowania tego rodzaju stają się normalnym nawykiem. W wielu
przypadkach wynika to również z braku wiedzy nt. bodźców stymulujących naszą autoprezentację.
Aby właściwie dobrać własną autoprezentację i
osiągnąć cel :
- zadaj sobie pytania: kim powinienem
być w tej sytuacji i jak mogę stać się taka osobą?- dostosuj się do wymogów społecznych, bądź wyczulony na mimikę i autoprezentację innych osób
- w różnych sytuacjach i stykając się z różnymi ludźmi często zachowuję się jak zupełnie inna osoba- potrafię zmylić swoim zachowaniem ludzi, których w rzeczywistości nie lubię
- nie zawsze jestem tym na jakiego wyglądam
Osoby o słabej samokontroli zaaprobują
takie zdania:
- potrafię bronić tylko tych poglądów,
które sam wyznaję- mam problemy z dostosowaniem swojego zachowania do różnych ludzi i sytuacji
- bardzo trudno naśladować mi zachowanie innych osób
Autoprezentacja ma ogromny wpływ na osiąganie
celów. Wywieranie wrażenia na innych i manipulacja ich postawami, jest bardzo
wartościowym elementem motywowania. Możliwość
kształtowania pożądanych, kluczowych zachowań do ich realizacji
wyznaczonych celów pomoże odnieść pełen
sukces. Co więcej jeśli te oddziaływania będą trwałe w taki sam sposób
spowodują zmianę złych nawyków.
Artykuł został zainspirowany i oparty
na książce Marka Leary, „Wywieranie wrażenia na innych”.
Motywacja
Słowo motywacja pochodzi z j.
łacińskiego (moveo, movere) i oznacza: wprawiać w ruch poruszać, dźwigać. Motywacja to:
- wytrwałość w realizacji zadań nawet jeśli spotkamy się z przeciwnościami losu, trudnościami
- siła, która wyzwala w nas energię do działania, do osiągnięcia celu
- wiara w siebie, swoje możliwości i umiejętności, które doprowadzą do realizacji planu
- pozytywne nastawienie, szukanie i wykorzystywanie skutecznych sposobów by dojść do celu
- realna świadomość czego chce się od życia i konsekwencja w tym aby to zdobyć
Motywację można podzielić na kilka
podstawowych rodzajów:
1. Motywacja wewnętrzna- człowiek realizuje zadanie bez celu jakim jest zdobycie zewnętrznej nagrody. Wynika to z jego charakteru, zainteresowań, osobistych pragnień
2. Motywacja zewnętrzna – człowiek poprzez
realizację zadań pragnie zdobyć nagrodę np. premię, pochwałę, awans.
3. Motywacja świadoma – osoba jest w stanie
kontrolować ją i zdaje sobie z niej sprawę 4. Motywacja nieświadoma – człowiek nie jest świadomy co sprawia, że realizuje zadanie
5. Motywacja pozytywna – jednostka dąży do realizacji zadań by zdobyć nagrodę „dąży do…”
6. Motywacja negatywna – jednostka realizuje zadanie aby uniknąć kary „dąży od… „
Menadżerowie nie powinni skupiać
się jedynie na dokładnym rozpoznaniu
potrzeb podwładnych i ich zaspokajaniu. Zwłaszcza wtedy gdy te potrzeby nie kształtują postaw i zachowań
umożliwiających realizacje celów firmy. Rolą kadry zarządzającej jest
stymulowanie potrzeb niezbędnych do efektywnego osiągniecia celów firmy. Jednocześnie wygaszanie tych, które są
niekorzystne.
Motywowanie najczęściej przyjmuje
formy:
- materialną: wyższe wynagrodzenie,
auto służbowe, mieszkanie służbowe, pakiety socjalne - niematerialną: kompetencje decyzyjne, prestiż, status społeczny, uznanie w środowisku
Koncepcje motywacji wg. ich autorów:
Rodzaj motywacji
|
Maslow
|
Herzberg
|
McClelland
|
Wewnętrzna
| Twórcza, rozwijająca praca Osiągnięcia Możliwość rozwoju poprzez pracę Odpowiedzialność |
Osiągnięcia
| |
| Prestiż | Awans Uznanie Stanowisko – status | ||
Zewnętrzna
| Stosunki międzyludzkie (podwładni, równorzędni, zwierzchnicy) | ||
| Filozofia zarządzania Rodzaj nadzoru Fizyczne warunki pracy Bezpieczeństwo pracy | |||
| Psycho-fizjologia | Płace Warunki życia |
*dążenie do bycia razem z innymi
1. Deprywowanie elementarnych potrzeb:
- ujawnia się np. podczas pierwszych
dni zatrudnienia i polega na dwóch ciągach zdarzeń: z jednej strony tworzone są
warunki utrudniające zaspokojenie podstawowych potrzeb lub ich realizacja wiąże
się z duża trudnością, ryzykiem; jednocześnie tworzone są sytuacje służące
zaspokojeniu zdeprywowanych potrzeb w zamian za wykonanie zadań na wyznaczonym
poziomie lub przestrzegania obowiązujących norm postępowania
2. Intensyfikowanie lęku: - zaplanowane
pozbawianie możliwości zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa poprzez: blokowanie
dostępu do informacji, podkreślanie zagrożeń, niepewność indywidualnego
statusu, okazywanie wrogości, krytykowanie, obarczanie odpowiedzialnością za
nieprzewidywalne problemy, rozchwianie samooceny i zmniejszenie zaufania do
własnych umiejętności; ta socjotechnika jest stosowana przy rozwiązywaniu
konfliktów i podczas wprowadzania rewolucyjnych zmian
3. Bezalternatywność: - to kreowanie i
projekcja nieuchronnej przyszłości, przy założeniu pojawienia się
niekontrolowanych zdarzeń, mechanizmów; aby przetrwać konieczne są
natychmiastowe zmiany- w firmie lub kwalifikacjach pracowników; te działania
mobilizują pracowników do podnoszenia swoich umiejętności, poszerzania wiedzy
przydatnej do realizacji celu
4. Splot interesów: - silne związanie
interesów pracownika z interesem firmy; dążenia i rozwój pracownika są
ukierunkowany tak by były jak najbardziej zbieżne z interesem firmy; pracownik
dostaje szansę i okazję pełnej zawodowej samorealizacji; jeżeli jednak nie
realizuje celów i interesów firmy, jego rozwój jest blokowany i ograniczany, ze
zwolnieniem z pracy włącznie
5. Potęgowanie potrzeb ekspansji -
wytworzenie i stymulacja potrzeby robienia kariery, władzy nad podwładnymi,
prestiżu, sławy i popularności; inaczej „wyścig szczurów” gdzie rywalizacja i
kariera są na pierwszym miejscu
6.
Szczególne posłannictwo: - u
pracowników wytwarza się poczucie dumy i wyższości nad innymi wynikające z
faktu przynależności do elitarnej grupy czy organizacji; ważną rolę pełni tu
charyzmatyczny przywódca osiągający sukces dzięki entuzjastycznemu podejściu,
nastawieniu na wykonanie zadania przez zespół osobiście zaangażowanych,
zmotywowanych i chcących ze sobą pracować ludzi; zagrożeniem dla niego jest
brak realizacji obiecywanych sukcesów, korzyści lub zaniechanie spodziewanych
działań – to doprowadza do jego szybkiej „detronizacji”
Efektywny menadżer kreuje nowe
sytuacje bazując na istniejących warunkach w firmie. Steruje motywacją
współpracowników tak by zespół mógł realizować założone cele. Umiejętnie
stosowane socjotechniki (zwłaszcza przedstawione powyżej: 3, 4, 5, 6) podnoszą
poziom energii, zachęcają do podjęcia wysiłku i determinują ludzi do osiągania
wyników, które na „pierwszy rzut oka” były daleko poza zasięgiem J !
Rekrutacja, część II - pytania do kandydatów
W tej części znajdziecie pytania, jakie wykorzystuję w procesie rekrutacji, do oceny poszczególnych obszarów kompetencji:
I.
Kompetencje kwalifikacyjne
1.
Z jakich powodów wybrał Pan ten kierunek studiów, w jaki sposób łączy
Pan z nim swoje plany zawodowe? Czy dzisiaj zmieniłby Pan profil, kierunek
kształcenia? Dlaczego?
2.
Czy udawało się Panu łączyć wiedzę zdobytą podczas nauki w poprzedniej
pracy? W jaki sposób?
3.
Czy charakter proponowanego
stanowiska będzie zgodny z Pana
wykształceniem, umiejętnościami i planami
zawodowymi? Proszę rozwinąć odpowiedź.
4.
Jak długo posiada Pan prawo jazdy. Jakie samochody Pan dotychczas
prowadził? Jakie zalety miał Pana ostatni samochód? Jakie są Pana największe
osiągnięcia jako kierowcy?
5.
Czy wykonuje Pan jakieś naprawy w samochodzie, domu? Jeżeli tak, proszę powiedzieć jak Pan to
zrobił? Jeżeli nie szukamy po
zainteresowaniach np. modelarstwo, kolekcjonerstwo, zwierzaki, sport, muzyka i
nawiązujemy do czynności technicznych jakie mogłyby być z tym obszarem
związane – to może pomóc również w
ocenie staranności technicznej
opisywania pewnych obiektów.
6.
W jaki sposób znajomość podstawowych zasad ekonomii i marketingu można
wykorzystać w codziennym życiu?
7.
Czy w poprzedniej pracy wymagano od Pana wiedzy z zakresu ekonomii i
marketingu? Jeśli tak to dlaczego?
8.
Jakie informacje chciałby Pan uzyskać podczas naszego dzisiejszego
spotkania?
9.
Jakie informacje i w jaki sposób
zdobywał Pan na poprzednim stanowisku pracy. Do czego Pan je
wykorzystywał?
10. W jaki sposób pozyskane informacje
od klienta miały wpływ na współpracę i
przygotowanie dla niego oferty w Pana poprzednim miejscu pracy? Czym
kierował się Pan podczas negocjacji warunków?
Z kim konsultował Pan takie warunki? Czy Pana przełożeni weryfikowali takie
sytuacje, jak to oceniali, co brali pod uwagę? Jakie miał Pan kompetencje
decyzyjne w tej kwestii?
11. Jakich argumentów używał Pan w
rozmowie z klientem? Które z tych argumentów były Pana atutem? Jakich
argumentów starał się Pan unikać?
Dlaczego?
12. Pod koniec spotkania proszę o
zrobienie prostego zadania w Excelu,
badając umiejętności i obycie w korzystaniu
z komputera.
II.
Kompetencje efektywnościowe
1.
Przed zakończeniem spotkania
proszę o napisanie 5
najważniejszych dla kandydata informacji jakie uzyskał podczas dzisiejszego
spotkania, oceniam co zapamiętał, w jaki sposób zostało to zapisane. Wcześniej
oceniam również (aczkolwiek bardzo ostrożnie) CV i list motywacyjny, zapis i
treść jaką zawiera adres mailowy (np. prosiaczek 24, staram się później
odnaleźć odpowiedź na pytanie skąd taki pomysł
;) - to trochę zahacza o kompetencje osobowościowe),
informację zawartą w treści maila, który kandydat przesłał w odpowiedzi na
ogłoszenie.
2.
Ile kontaktów wykonywał Pan w poprzedniej pracy? Jak Pan to organizował
w układzie czasowym?
3.
Ile Pana zdaniem powinna trwać przeciętna rozmowa handlowa? Dlaczego?
4.
Jak Pan przygotowywał się do wykonywania zadań w firmach, gdzie był Pan zatrudniony?
5.
Jeżeli nigdy kandydat nie miał doświadczeń
zawodowych związanych z kontaktem z klientem, jednak wydaje nam się osobą
kompetentną proponuję : Proszę
powiedzieć co najbardziej podobało się
Panu w sytuacji gdy ktoś chciał Panu
zaproponować zakup towaru lub usługi? Jakie były mocne a jakie słabe
strony przygotowania tego handlowca do
sprzedaży?
6.
Czy w poprzedniej pracy realizował Pan jakieś zadania wykraczające poza
standardowe obowiązki? Jakie to były
zadania? W jakich sytuacjach to się
odbywało? Jak Pan to oceniał?
7.
Czy wykorzystywał Pan w pracy technikę badania potrzeb klienta? Jeśli
tak proszę o tym opowiedzieć, podać przykłady rozmów z klientami, które
zakończyły się dzięki temu zdobyciem klienta.
III. Kompetencje behawioralne
1.
Jakie sytuacje kryzysowe związane z Pana zadaniami występowały w
firmach, gdzie był Pan zatrudniony? Jak Pan je rozwiązywał?
2.
Czy korzystał Pan lub udzielał
wsparcia pozostałym członkom zespołu, w
którym Pan pracował? Z czego to wynikało? Czy z tego tytułu był Pan wyróżniany
? Jak Pan to ocenia?
3.
Czy zdarzało się Panu wykonywać
trudne zadania w czasie których
występowały nieprzewidziane problemy? Proszę opisać takie sytuacje. Na czym
najbardziej Panu wtedy zależało? Jakie miał Pan wtedy priorytety? Czy zmieniały
się w trakcie realizowania takiego trudnego
zadania?
4.
Czy zdarzyło się Panu zrobić więcej niż oczekiwał od tego pracodawca?
Co Panem kierowało w takich sytuacjach? Czy był Pan zadowolony z oceny
kolegów, przełożonych po tym jak wykazał
się Pan inicjatywą? Dlaczego?
5.
Czy w poprzedniej pracy obowiązywały jakieś zasady, regulaminy? Co w
nich najbardziej się Panu podobało? Co budziło u Pana kontrowersje, a może
nawet sprzeciw? Dlaczego?
6.
Jakie pozytywne zachowania obserwował Pan u swoich kolegów z zespołu? Które z nich były
Pana zdaniem najważniejsze w realizowaniu zadań?
7.
Czy w Pana poprzedniej pracy występowały jakieś konflikty? Czy próbował
Pan rozwiązywać takie problemy? Jak się to Panu udawało? Czy angażował Pan inne
osoby do rozwiązywania sporów?
8.
Czy korzystał Pan z samochodu firmowego, innego sprzętu będącego
własnością firmy? Na jakich zasadach to się odbywało? Czy ktoś kontrolował
czystość, stan techniczny itp.? Co Pan sądzi o potrzebie prowadzenia kontroli
? W jakim zakresie Pana powinna się odbywać? Czy może Pan podać
negatywne przykłady z jakimi się Pan zetknął związane z nieprawidłowym
użytkowaniem mienia firmy?
IV.
Kompetencje osobowościowe:
1.
Jaka postać jest dla Pana wzorem do naśladowania? Dlaczego? W jakim
stopniu chciałby Pan być do niej podobny?
2.
Które z cech Pana osobowości będą przydatne na oferowanym przez nas
stanowisku?
3.
Które z cech Pana osobowości miały największe znaczenie w poprzedniej
pracy? Dlaczego?
4.
Co Panem kierowało przy podejmowaniu decyzji o zmianie pracodawcy?
5.
Ile czasu potrzebuje Pan na adaptację do nowych warunków otoczenia,
wymagań? Czym mógłby Pan to uzasadnić? Proszę podać konkretne przykłady jaki
miało to przebieg w firmach, w których Pan pracował poprzednio?
6.
Jakie błędy Pana zdaniem zostały popełnione na etapie wdrażania Pana w
obowiązki i podczas szkolenia ? Proszę opisać pozytywne doświadczenia związane
z wdrażaniem i szkoleniem?
7.
Czy kiedykolwiek zdarzyło się gdy Pana inicjatywę lub innowacyjny
pomysł stłumiły zasady, hierarchia
kompetencji. Co Pan wtedy czuł? Czy podejmował Pan kolejne próby wprowadzenia
tych lub innych modyfikacji?
8.
Czy zdarzyła się Panu sytuacja
gdy musiał Pan motywować swoich
współpracowników do wykonania jakiegoś trudnego zadania? Co Pana motywuje w
takich sytuacjach, a co przeszkadza?
9.
Czy zdarzyło się Panu, że musiał za kogoś dokończyć, wykonać pracę ponieważ ta osoba nie poradziła sobie z
nim? Czym Pan się wtedy kierował? Czego oczekiwał Pan w zamian? Czy tego typu
sytuacje powtarzały się?
10. Jakie zadania, które Pan wykonywał
nie wymagały nadzoru przełożonego? Jakie
wymagały kontroli? Czy Pana zdaniem było to potrzebne?
11. W jaki sposób Pana poprzedni
przełożeni przekazywali uwagi dotyczące bieżącej pracy? Jak Pan ocenia sposób i
skuteczność takiego przekazu? Co wtedy
chciałby Pan zmienić w relacjach z przełożonymi?
12. Słowo „rozwój”, jak Pan je
rozumie? Czego w tym zakresie oczekiwał
Pan od swoich poprzednich pracodawców. Czego oczekuje Pan od nas?
13.
W jaki sposób próbuje Pan zapanować nad emocjami w sytuacjach
stresujących?
Rekrutacja, część I - ocena
kompetencji
Proces rekrutacji musi zmieniać się wraz z rynkiem pracy oraz
celami jakie są określone do realizacji. Dziś nie wystarczy już spotkać się z
kandydatami i porozmawiać o ich doświadczeniach czy oczekiwaniach. Często
zdarza się, że uczestnicy rekrutacji są świetnie przygotowania do spotkania,
ale niekoniecznie przekłada się to na posiadanie kwalifikacji czy kompetencji,
jakich oczekuje pracodawca. Dlatego zanim przystąpimy do rekrutacji warto
dobrze się do niej przygotować. Nie gwarantuje to w 100% znalezienia
odpowiednich osób, ale z pewnością minimalizuje ryzyko ;)
W tym artykule przedstawiam kilka
podstawowych kryteriów, które proponuję wziąć pod uwagę przy poszukiwaniu
pracownika na stanowisko przedstawiciela handlowego.
Podstawowy podział kompetencji zakłada
4 obszary:
- kwalifikacyjne
- efektywnościowe
- behawioralne
- osobowościowe
Poniżej znajdziesz krótki opis i
rozwinięcie tych rodzajów kompetencji:
1.
Kwalifikacyjne - zespół umiejętności pozwalających na realizację zadań
na stanowisku PH:
- wykształcenie minimum średnie (zalecane
wyższe), czynne prawo jazdy kat. B, zdolności techniczne
- podstawowa wiedza z zakresu ekonomii
i marketingu
- umiejętność nawiązywania kontaktu z
klientami, prowadzenia rozmowy, pozyskiwania ważnych informacji
- znajomość oferty firmy, umiejętność
dopasowania jej do potrzeb klienta
- umiejętność posługiwania się
cennikami
- umiejętność posługiwania się
materiałami informacyjnymi i reklamowymi
- umiejętność rozpoznawania i
przekazywania współpracownikom najważniejszych informacji pozyskanych podczas
kontaktu z klientem
- znajomość obsługi sprzętu
biurowego i sprawne wykorzystywanie
funkcji dostępnych w programach: Word, Excel, CRM
2.
Efektywnościowe - stosowane do
oceny przydatności pracownika do pracy na stanowisku PH, umocowania systemu
wynagrodzenia, udzielania nagród lub
kar:
- jakość, wartość wykonywanych kontaktów w
okresie tygodnia
- udział w realizacji planu sprzedaży
- efektywne wykorzystywanie czasu w terenie i
biurze
- umiejętność realizowania podstawowych zadań współpracowników podczas ich
nieobecności
3.
Behawioralne - dotyczą zachowań pożądanych w zespole i organizacji :
- nastawienie na pracę zespołową,
pomoc innym w sytuacjach kryzysowych
- wytrwałość i systematyczność w
działaniu, doprowadzanie zadań do końca
- staranność w wykonywaniu
powierzonych zadań,
- otwartość na rozwiązywanie problemów
występujących u klientów
- rzetelność w stosunkach z klientami
i współpracownikami
- przestrzeganie zasad
panujących w firmie,
regulaminów
- tworzenie dobrego klimatu,
łagodzenie ewentualnych konfliktów, życzliwe podejście do współpracowników
- zaangażowanie w realizację celów
sprzedażowych i organizacyjnych
- poszanowanie majątku firmy i
właściwe użytkowanie dostępnego sprzętu, wyposażenia
4. Osobowościowe - obejmują
predyspozycje psychologiczne :
- uczciwość
- zdolność przystosowania się do zmian warunków otoczenia, elastyczność
- umiejętność pracy wielozadaniowej.
- niezawodność , solidność,
odpowiedzialność za to, co się robi, przekonanie do
wartości naszej organizacji
- pozytywne nastawienie , motywacja,
energia, pasja
- zawodowstwo, profesjonalizm
- racjonalna pewność siebie, poczucie własnej godności
- wewnętrzna motywacja , zdolność do
pracy bez nadzoru czy prowadzenia przez innych
- gotowość i chęć do dalszej nauki
- umiejętność zachowania spokoju w sytuacjach kryzysowych
W czasie rekrutacji proponuję
wykorzystanie wywiadu behawioralnego, który oparty jest na zebraniu jak
największej ilości ważnych informacji, o
zachowaniach kandydata w jego poprzedniej pracy. Scenariusz takiej rekrutacji
oparty jest na realizacji kolejnych
etapów:
1.
Przed spotkaniem z kandydatem tworzymy plan rozmowy , w którym określamy
kompetencje pożądane na danym stanowisku.
W przypadku PH można wykorzystać
opis kompetencji z pierwszej części materiału. Ważne jest aby
szczególnie manager, jako przyszły przełożony potrafił / chciał taki zestaw wymaganych kompetencji
współtworzyć, uzupełnić. Następnie układamy konkretne pytania główne
oraz pomocnicze, które będą
pogłębiały informacje w każdej ocenianej kompetencji.
2.
Rekrutacja odbywa się z udziałem managera zespołu i przełożonego lub trenera wewnętrznego. Dzięki
temu jedna osoba może bardziej koncentrować się na zadawaniu pytań, druga –
sporządzaniu notatek, obserwowaniu zachowania kandydata. Odmienne charaktery
prowadzących rekrutacje dają możliwość bardziej obiektywnej oceny kompetencji kandydata. Te role muszą być już wcześniej określone, aby podczas
spotkania nie przepychać się ;)
3.
Spotkanie musi mieć ustalony i przyjęty przez prowadzących porządek (kolejność pytań, zadań), dzięki czemu
kandydaci mają równe szanse oceny a dodatkowo manager i osoba która mu
towarzyszy - są w stanie lepiej kontrolować przebieg spotkań, treść
rozmowy, jej czas.
4.
Pytamy kandydata o sytuacje z
jego przeszłej i aktualnej kariery
zawodowej, które dały zarówno pozytywne, jak i negatywne rezultaty,
5.
Zadając pytania stosujemy dwa modele prowadzenia rozmowy oceniającej
kompetencje:
·
model STAR:
S (situation) – pytaj o konkretną
sytuację, która miała miejsce w pracy zawodowej kandydata, np.: „Proszę opisać
mi sytuację, w której musiał Pan zmierzyć się z wyjątkowo trudnym zadaniem”,
T (task) – dopytuj o konkretne
zadania,
A (action) – doprecyzuj, jakie
konkretnie działania podjął kandydat, i na końcu
R (result) – pytaj o ocenę wyniku
podejmowanych działań z perspektywy czasu
· model LEJKA:
rozpocznij od pytań otwartych, np.:
„Proszę opisać sytuację, w której wdrożył
Pan jakieś usprawnienie”, następnie zadawaj pytania pogłębiające, np.:
„Jak zareagował przełożony na Pana pomysł?”; „ A jak reagowali Pana koledzy z
zespołu” , „ Jak ten pomysł był wspierany podczas realizacji przez kogo”,
„Jakie Pana oczekiwania związane z tym
wdrożeniem zostały zrealizowane, które
nie aby doprecyzować zdobyte informacje, zadawaj pytania zamknięte lub
porównawcze, np.: „Czy sam Pan prezentował pomysł przed szefem?”.
Ważne aby podczas oceny kandydata na
podstawie wywiadu behawioralnego pamiętać o 4 zasadach:
1.
Nie kieruj się ogólnym wrażeniem z rozmowy z kandydatem – oprzyj swoją
ocenę na stwierdzeniu, czy w opisie jego zachowania występują bądź nie
występują wskaźniki określające poszczególne kompetencje.
2.
Nie oceniaj negatywnie braku występowania u kandydata zachowań
specyficznych dla Twojej organizacji, np. związanych ze stosowaniem określonych
procedur czy znajomością branży.
3.
Nie oceniaj negatywnie takiej sytuacji, gdy nie możesz ocenić poziomu
danej kompetencji z powodu błędu w prowadzeniu wywiadu (np. pominięte w
wywiadzie pytanie).
4.
Ocena kompetencji powinna być dokonywana bezpośrednio po zakończeniu
wywiadu, niezależnie przez wszystkie
osoby rekrutujące, a następnie dyskutowana i finalnie uzgadniana. To trzeba
uwzględniać podczas planowania odstępu czasowego pomiędzy kolejnymi spotkaniami
z kandydatami
Zarządzanie czasem
Czas:
- nie ma substytutu
- nie można go cofnąć
- przemija w stałym tempie i nic tego
nie powstrzyma
- nie można go odłożyć, przekazać
komuś, zabrać
Zarządzanie własnym czasem, biorąc pod
uwagę jego cechy jest jedną z najważniejszych umiejętności każdego człowieka.
Aby go nie marnować i właściwie wykorzystać musi być silnie związany z naszymi
celami, potrzebami. Dlatego wszystkie zadania jakie planujemy wykonać, muszą
być osadzone w konkretnym czasie.
Jak planować swój czas?
Najlepiej spróbować spisać sobie
wszystkie rzeczy, które masz do wykonania. Następnie podziel je na 4 części
zgodnie z tablicą poniżej.
Tablica zarządzania Stephena R. Covey’
a:
Pilne
|
Nie pilne
| |
Ważne
|
1. Muszą być wykonane
- sprawy kryzysowe
- sprawy pilne
- sprawy z określonym terminem załatwienia
|
2. Zwiększają zdolności
- przygotowanie
- zapobieganie
- sprecyzowanie wartości
- planowanie
- budowanie relacji z ludźmi
- prawdziwa rekreacja
- powierzanie odpowiedzialności |
Nieważne
|
3. Dają poczucie bycia kimś ważnym
- niektóre telefony
- niektóre listy i raporty
- niektóre spotkania
- wiele zwykłych zajęć
|
4. Pożeracze czasu
- zbędne zajęcia
- nieistotna korespondencja
- puste przyjemności
- plotkowanie
|
1. Nie obawiaj się korygować,
aktualizować podziału j.w.
2. Pamiętaj, że musisz mieć rezerwę na
najważniejsze i najpilniejsze zadania. Bezkompromisowo tnij czas w ostatniej
ćwiartce.3. Nie daj się zwieść poczuciu, że jeśli jakaś sprawa jest bardzo pilna, to oznacza, że jest tak samo ważna. Najczęściej jest odwrotnie ;)
4. Bądź asertywny dla siebie, ale również dla innych, powiedz NIE.
5. Nie usprawiedliwiaj się tym, że:
- tylko TY mogłeś / musiałeś poświęcić swój czas na coś, co mogli zrobić inni,
- jeśli byłeś zajęty to znaczy, że wykorzystałeś swój czas właściwie,
- jesteś ważny, niezastąpiony bo to Ty zajmujesz się gaszeniem pożarów,
- lubisz / potrafisz robić kilka rzeczy naraz,
- nie planowałeś przyszłości, bo przyszłość zawsze Cię zaskakuje i nie zależy od Ciebie,
- nie podzieliłeś zadań na współpracowników, bo nie miałeś czasu na wytłumaczenie im co maja zrobić, czego od nich oczekujesz
- poświęciłeś dużo czasu na wszystkie czynności, jeśli nie potrafiłeś wybrać tych najważniejszych od których zależały efekty Twojej pracy
- musiałeś odłożyć ważne rzeczy na później, bo musiałeś zająć się czymś innym
- jesteś przemęczony i nie masz na nic czasu, ani ochoty
Dobrze zarządzany czas pozwoli Ci
odzyskać spokój, radość z wykonywania faktycznie ważnych zadań. Poprawi i
uporządkuje relacje ze współpracownikami i Twoimi bliskim. A Twoje pasje?
Zapomniałeś o nich w ciągłym wyścigu ze wskazówkami zegara?
Na nie również będziesz miał czas.
Tego Ci serdecznie życzę ;)
Dobra atmosfera
Relacje jakie panują w zespole mają
ogromny wpływ na jakość pracy i jego możliwości realizowania zadań. Jaka jest
atmosfera w równym stopniu zależy od przełożonych, jak pracowników. Dobre
relacje mają znaczący wpływ na samopoczucie członków zespołu. W końcu to
właśnie w miejscu pracy często spędzamy większość naszego aktywnego czasu.
Zadowoleni, zrelaksowani ludzie pracują efektywniej i wykorzystują w pełni
swoje możliwości. Są kreatywni i zdecydowanie bardziej zaangażowani.
Dobra atmosfera jest oparta na 8
najważniejszych filarach :
- zaufanie
- sprawiedliwość
- równość
- uznanie i szacunek
- życzliwość
- przynależność do grupy / wspólnoty
- zaangażowanie
- przyjazne warunki pracy
W tym artykule przeanalizuję wybrane
obszary, które wydają mi się pierwotne w budowaniu dobrego klimatu:
1. Zaufanie – to przekonanie, że
osobie lub instytucji można zawierzyć, że jej słowa i informacje są prawdziwe,
że ma umiejętności i potrafi odpowiednio je wykorzystać
2. Życzliwość – przyjazny stosunek do
innych ludzi, przychylne nastawienie, otwartość, serdeczność
3. Przyjazne warunki pracy – takie, w
których dobrze się czujemy, zapewniają nam poczucie: bezpieczeństwa,
orientacji, kontroli, wpływu i osiągnięć.
Pracownicy, którzy nie maja zaufania
do firmy, przełożonych nie rozwijają swojego potencjału, mają problemy z
zaangażowaniem, osiąganiem dobrych wyników. Nie budują trwałych relacji z firmą, z zespołem i klientami. Nie mają
szerszej wizji i perspektyw współpracy. Towarzyszy temu niski poziom
satysfakcji, który jest jednym z kluczowych elementów doprowadzających do odejść z pracy. To obniża jakość realizacji
zadań, obciąża pozostałych pracowników i utrudnia normalne funkcjonowanie
firmy.
Życzliwość będzie pomagała w budowaniu
zaufania. Przychylne nastawienie, otwartość powinny wzmacniać poczucie
zainteresowania bieżącymi problemami pracowników. Przyjazny stosunek do nich ze
strony menadżerów pozwoli im się otworzyć na
pełniejsze prezentowanie oczekiwań, ocen, pomysłów, uwag
(niezależnie czy są pozytywne czy
negatywne).
Przyjazne warunki pracy - od dobrej organizacji
zadań, akceptowalnych godzin pracy, poprzez
świadczenia (wynagrodzenia, świadczenia poza finansowe, socjalne) aż po
wpływ pracowników na wystrój, ustawienie mebli, sprzętów biurowych, osobiste
gadżety. Dialog z pracownikami w tym obszarze zapewni realne poczucie ich
wpływu, kontroli, osiągnięć na to w jakich warunkach świadczą pracę, również w
zakresie ergonomii stanowisk. Umożliwi to osiągnięcie lepszego kompromisu
pomiędzy oczekiwaniami, wizją przełożonych i pracowników. Ten element wpływający
na budowanie dobrej atmosfery uzupełnią zaufanie i życzliwość.
Zaufanie w firmie możemy podzielić na
4 wymiary:
- osobista zdolność do zaufania
(zależy od osobowości)
- wymiar kontraktowy – ufność w czyjeś
kompetencje i charakter
- wymiar komunikacyjny - to zaufanie
budowane przez pełną komunikację
- wymiar kompetencyjny – zaufanie do
swoich i cudzych umiejętności
Każda podróż zaczyna się od pierwszego
kroku. Dokładnie tak samo jest z budowaniem dobrej atmosfery. Zmiany można
zainicjować najprostszymi działaniami:
- przeprowadzenie rozmów
indywidualnych, które pozwolą wstępnie określić
osobowościową zdolność do budowania/ wzmacniania zaufania, warto
przygotować się na to, że niektórzy pracownicy
będą wymagać większego nakładu pracy i czasu w tym obszarze, ważne aby obiektywnie ich ocenić, nie wywierać presji
- te rozmowy powinny być również
ukierunkowane na zdiagnozowanie potrzeb wzmocnienia obszarów kontraktowego,
komunikacyjnego i kompetencyjnego
- jeśli jest to możliwe warto
wprowadzić elementy zarządzania partycypacyjnego, opartego na konsultowaniu,
współdecydowaniu o przyjętych schematach
w planowaniu, realizacji zadań,
osiągania celów i ich weryfikacji. Dzięki temu pracownicy powinni zaangażować
się w proces usprawniania działań, przełożony
poprawi organizację ich pracy zgodnie z ich oczekiwaniami, pomysłami.
Ten krok pozwoli uzyskać:
- więcej informacji
- poprawę komunikacji
- więcej perspektyw widzenia
wynikających z różnych doświadczeń, wiedzy
- większą liczbę różnych propozycji
wyboru
Każda opinia, pomysł są ważne. Dzięki
temu wzrośnie wzajemne i osobiste przekonanie o kompetencji a za tym poziom
synergii pracy zespołowej.
Ten system pracy, aby był skuteczny
musi być oparty na życzliwym nastawieniu wszystkich pracowników do siebie.
Nawet trudniejsze decyzje w tej perspektywie powinny być lepiej przyjmowane i
akceptowane przez zespół. Całość będzie sprzyjać budowaniu przyjaznych warunków
pracy (zgodnie z wyrażanymi przez pracowników oczekiwaniami, jakie powinny być
realizowane).
Skuteczne rozwiązania jakie można
zastosować w projekcie:
1. Wprowadzenie technik grupowego
podejmowania decyzji:
- wspieranie organizacji wspólnych
briefing'ów, w których będą uczestniczyć wszyscy pracownicy
- zastosowanie techniki burzy mózgów –
zachęcanie do przedstawienia różnych
propozycji, bez ich krytyki; to powinno pobudzić kreatywność, stworzyć
warunki do realizacji pomysłów pracowników.
- w zespołach gdzie ludzie chowają się
za siebie można próbować osłabić to zjawisko, wspólny udział w spotkaniu może
spowodować sytuację gdy grupa będzie wymagać udziału w procesie dyskusji,
odpowiedzialności w zakresie przyjętych przez nią rozwiązań czy decyzji
Wdrażanie tych pomysłów, wymiana
informacji, ważność każdego członka zespołu i jego zdania, przy życzliwym
nastawieniu kadry menadżerskiej będą sprzyjały budowaniu zaufania. Ludzie
powinni czuć większą satysfakcję z wykonywania zadań, przy których określaniu
mieli swój wkład. Nie bez znaczenia pozostają również sprawiedliwe relacje członków zespołu – każdy
może zaistnieć, wyrazić swoją opinię czy pomysł.
2. Ocena pracowników, zabezpieczenie
efektów prowadzonych szkoleń, zmiana
niepożądanych zachowań naszych ludzi i nas samych. Proponuję każdorazowo
stosować technikę 4 kroków:
- ustalenie faktów - np. konkretnych
pozytywnych i negatywnych zachowań u klientów, w zespole, w innych
okolicznościach jeśli miały istotny wpływ na realizację zadań, budowanie
klimatu itp.
- interpretacja - jak te zachowania,
reakcje wpłynęły na inne osoby, realizację konkretnego zadania, planu szkolenia
- konsekwencje – jakie dokładnie
konsekwencje ze sobą przyniosły
- wnioski – co możemy, powinniśmy
zmienić, jak to zrobimy, kiedy
W ten sposób przełożeni będą bardziej
obiektywni, dobrze przygotowani, zaangażowani w spotkania ze współpracownikami.
Ten model należy wdrażać nie poprzez polecenie, lecz poprzez jego powszechne
stosowanie.
Ważne aby w przypadku problemów nie
wywierać presji czasu, dać go więcej na ich rozwiązanie, nie określać
rygorystycznie oczekiwań, być elastycznym,
naprowadzać członków zespołu na pożądane rozwiązania i dać im swobodę
decyzji.
3. Promocja „dobrych informacji”.
Warto filtrować „złe wiadomości” typu „tutaj już nic nie możemy zrobić i tam
również”. Zamiast tego oprzeć się na mniejszych lub większych sukcesach, poddając
analizie dlaczego to się udało i czy można to zastosować w innych podobnych
sytuacjach.
4. Rozmowy indywidualne ze wszystkimi
pracownikami powinny być organizowane co 6 miesięcy, to da możliwość
monitorowania i oceny zmian nastrojów w
zespole.
5. Przyjazne warunki pracy:
- warto dokładnie przeanalizować
system wynagrodzeń: na ile jest adekwatny do sytuacji rynkowej, oczekiwań
pracowników, czy motywuje pracowników i zwiększa ich zaangażowanie
- otwarcie na wprowadzenie dogodnych
godzin pracy a nawet nienormowanego czasu, to ważny argument zwłaszcza w przypadku osób np. odbierających dzieci
- zachęcanie do personalizacji swojego
miejsca pracy (osobiste gadżety, zdjęcia),
dodatkowe potrzebne meble, bardziej ergonomiczne ich ustawienie
- odpowiednie narzędzia pracy, dobrej
jakości, wystarczające do realizacji
zadań
- organizacja imprez integracyjnych,
to sprzyja łączeniu działań i interesów jednostek w celu osiągnięcia celu przez
zespół, niweluje drobne konflikty, umożliwia lepsze poznanie nie tylko na platformie
zawodowej poznali się bliżej w sytuacjach nie związanych z wykonywaniem pracy.
Inwestycja w budowanie zespołów, może przebiegać w 4 etapach:
1. Formatowanie –
pracownicy (nowi ale również doświadczeni) poznają (nowe, zmienione)
cele i zadania, poznają się wzajemnie na
tyle, by wiedzieć o sobie coś więcej.
Pracownicy zaczynają tworzyć swoją wewnętrzną strukturę - role i normy grupowe,
wzajemne zależności, typ relacji .
2. Konfrontacja istniejących w zespole
przekonań na temat innych członków zespołu, ujawnienie wzajemnych nastawień,
ocen, oczekiwań zmian. Docieranie się zespołu.
3. Normowanie - okres, w którym tworzy się
spójność zespołu wynikająca ze zgodności w odniesieniu do realizowanych zadań.
To etap, kiedy jest możliwa otwarta dyskusja między członkami zespołu zarówno
na temat zadań , jak i na temat relacji. Wzajemna akceptacja członków zespołu
wynika z możliwości wyrażania własnej opinii oraz z przejścia przez kryzys
ustalania się wzajemnych nastawień. Spójność zespołu jest widoczna poprzez
realizowane zasady, na tym etapie mocno uwidacznia się tożsamość zespołu - to
kim są jako całość.
4. Wykonanie - okres, w którym zespół może
działać bardzo skutecznie. Na tym etapie wszystkie role w zespole są do siebie
dopasowane, istnieje otwarta i bezpośrednia komunikacja, a pozytywne relacje
interpersonalne nie utrudniają realizacji zadań.
Konieczne jest wspomaganie tych
procesów przez menadżerów poprzez zabezpieczenie:
1. Lepszej komunikacji, zaangażowanie
pracowników poprzez wspólne odprawy,
rozmowy indywidualne.
2. Pozytywna motywacja.
3. Personalizacja stanowisk.
4. Organizacja spotkań integracyjnych.
Cytując Roberta Leveringa :
„Wspaniałe miejsce pracy to takie, w
którym ufasz ludziom, dla których pracujesz, jesteś dumny z tego, co robisz i
lubisz ludzi, z którymi pracujesz.”
Wsparcie merytoryczne, życzliwość, zaufanie, sprawiedliwa ocena,
wspaniali ludzie wokół - mnie
osobiście najmocniej motywują do
działania.
************
Coaching w pigułce
Coaching – (ang.) trenowanie : ćwiczenia, w celu uzyskania maksymalnej
sprawności w danej konkurencji sportowej. Metody treningowe w poszczególnych
gałęziach sportu są nieraz bardzo
skomplikowane i dotyczą również diety i trybu życia sportowca. [1]
Ta definicja wskazuje na cel coachingu jakim jest
uzyskanie maksymalnej sprawności, przy jednoczesnej akceptacji skomplikowanych
metod treningu, oraz całkowitego
dopasowania swojego trybu życia do osiągnięcia tego wyniku. Takie poświęcenie
jest możliwe jedynie wtedy gdy zawodnik ma zaufanie do trenera planującego cykl
szkolenia, a trener ma odpowiednie kwalifikacje, doświadczenie niezbędne do
przygotowywania treningu. Takie pojmowanie coachingu w sporcie jest bardzo
bliskie wykorzystaniu tego terminu w pracy z
kadrą pracowników.
Człowiekiem, który po raz pierwszy
zastosował elementy coachingu w praktyce był Sokrates, słynny Ateńczyk, żyjący
ponad 2500 lat temu. Za pomocą pytań diagnozował potencjał umysłowy swoich
uczniów i mobilizował ich do określenia
swoich własnych możliwości i aspiracji. Następnie pomagał im się
rozwijać. Sukces tej metody polegał na tym, że Sokrates nigdy nie podsuwał gotowych rozwiązań, tylko naprowadzał swoich
uczniów na właściwą drogę. Dzięki temu wychował wielu wybitnych ludzi, wśród nich
Platona.
Coaching w sferze zarządzania
personelem to:
- inspirowanie do działania
- wyznaczanie ambitnych celów
- rozbudzanie aspiracji
- partnerstwo z podopiecznym w celu
stworzenia nowych możliwości
- technika umożliwiająca dokonanie
przełomu w ludziach oraz osiągnięcie przełomowych rezultatów
- trener łączący mądrość, zdolność do
empatii i poczucie humoru z udokumentowanymi osiągnięciami zawodowymi
- praca mająca na celu uzyskanie ważnych osiągnięć,
nie będąca środkiem doraźnym,
mająca charakter transformacyjny, a nie
transakcyjny. [2]
Proces coachingu opiera się na
współpracy i połączeniu elementów:
- pomocy technicznej
- indywidualnie udzielanego wsparcia
- konkretnego wyzwania, które zostanie
zrealizowane
Te trzy elementy łączy więź emocjonalna
wytwarzana przez menadżera/coacha i jego podwładnego/podopiecznego. Ze względu
na fakt, że coaching posługuje się komunikacją bezpośrednią, taka więź musi
zostać wytworzona i musi mieć charakter pozytywny, aby zapewnić powodzenie
treningu.
Ze względu na styl i potrzebę
prowadzenia coachingu rozróżniamy dwie jego odmiany.
Coaching bezpośredni jest stosowany w
czasie pierwszych sesji, głównie z nowymi pracownikami lub w przypadku zmiany
stanowiska podopiecznego w ramach przedsiębiorstwa. Można określić ten rodzaj
coachingu jako niezbędny do budowania podstaw związanych z przeprowadzeniem
zmian z podopiecznym.
Coaching wspierający jest adresowany
do pracowników, których chcemy rozwijać.
Ma również za zadanie wspomaganie i utrzymywanie efektów coachingu i zapobieżenie powrotu podopiecznego do
starych nawyków lub metod postępowania.
W czasie sesji kontrolnych zawsze
stosowany jest coaching wspierający.
Specyfikę zastosowań coachingu
bezpośredniego i wspierającego w ujęciu ich bezpośrednich zastosowań
prezentują poniższe zestawienia:
Styl coachingu
Wykorzystywany do:
Styl coachingu
|
Wykorzystywany do:
|
Przykłady
|
Bezpośredni
|
Rozwijania umiejętności
|
Uczenie nowego pracownika, któremu potrzebne są umiejętności z twojego zakresu specjalizacji, lub pomoc w nawiązaniu kontaktu z innym coachem, który nim dysponuje
|
Udzielania odpowiedzi
|
Wyjaśnianie strategii biznesowej nowemu pracownikowi
| |
Nauki
|
Wskazywanie najwłaściwszego sposobu wykonania zadania lub praca razem z pracownikiem nad projektem w celu przekazania mu wiedzy, na przykład wykonanie wspólnej rozmowy sprzedażowej
|
Styl coachingu
|
Wykorzystywany do:
|
Przykłady
|
Wspierający
|
Ułatwiania innym znalezienie rozwiązania problemu
|
Pomaganie innym w samodzielnym rozwiązywaniu problemów.
|
Budowania wiary w siebie
|
Wyrażanie wiary w to, ze dana osoba potrafi znaleźć rozwiązanie problemu
| |
Zachęcanie innych do samodzielnej nauki
|
Pozwalanie pracownikom, którzy mają nowe zakresy odpowiedzialności, na naukę w miejscu pracy, nawet jeżeli istnieje możliwość popełnienia przez nich błędu
| |
Służenie jako źródło wiedzy dla innych osób
|
Udzielanie informacji lub dawanie kontaktów w celu pomocy pracownikom w samodzielnym rozwiązywaniu problemów.
|
Ze względu na stosunkowo niedawne wprowadzenie coachingu do kanonu nowoczesnych
metod zarządzania personelem, warto poddać go analizie w odniesieniu do kilku
podstawowych problemów dotyczących jego stosowania w przedsiębiorstwach:
● Niechęć do uczestniczenia w sesjach
coaching’u
Powszechnie uznaje się, że coaching to
ostatnia deska ratunku, dla wszystkich, którzy mają problemy w pracy, nie radzą
sobie z wykonywaniem zadań, są nieefektywni. Często sesje coaching’u są uważane
za karę czy też działanie dyscyplinujące
skierowane do osób nieposłusznych wizjom czy strategii firmy.
Tymczasem jest on skierowany do tych, którzy odnieśli sukces, pragną
zwiększyć swoją przewagę i czują, że coaching może im w tym pomóc. W związku z
tym należy traktować trening jako wyróżnienie.
● Poszukiwanie uniwersalnych
metod działania
Większość programów rozwoju kadry
polega na rozkładaniu osobowości i działań liderów na czynniki pierwsze , po to
aby odkryć tajemnicę ich sukcesu. Następnie próbuje się przenosić te cechy i
działania na inne osoby, na zasadzie mechanicznego, przymusowego stosowania
sprawdzonych rozwiązań, niezależnie od tego jakie predyspozycje, zdolności,
aspiracje, czy doświadczenie posiadają pracownicy. Coaching
stawia pytania: Jaka jest wizja
przyszłości, w której realizację możesz
się zaangażować? Kim musisz być w tej
sytuacji? Ludzie , którym zależy na sukcesie
są żądni wiedzy i ciekawi nowych doświadczeń. Przy ich własnym
zaangażowaniu będą w stanie opracować najlepsze dla siebie modele działania,
zidentyfikować i wypełnić luki związane z własnymi błędami, lub brakami wiedzy. Taki indywidualnie zaprojektowany
trening z całą pewnością będzie bardziej skuteczny.
● Pochopne łączenie coaching’u z oceną
okresową pracownika
Niekiedy pracownicy sprowadzają coaching do spotkania z trenerami
w celu dokonania okresowej kontroli efektywności ich pracy, oceny zrozumienia
misji czy strategii przedsiębiorstwa, stopnia utożsamiania się pracownika z
celami firmy. Coaching to stały proces
trwający od kilku do nawet kilkunastu miesięcy. Przy tym fundamentalną
kwestią jest silny związek partnerski, w
którym obydwie strony są przekonane o jedności interesów. Trener umożliwia pracownikowi osiągnięcie sukcesu.
Pracownik polega na wiedzy i doświadczeniu trenera, stosując się do jego
zaleceń. Obydwie strony zadają sobie pytania: Co się stało? Czego brakuje? Co
dalej?
● Kierowanie coaching’u tylko do
pojedynczych osób.
W większości firm wydajność i
rozwój są postrzegane jako całkowicie
oddzielne dziedziny. Menadżerowie są odpowiedzialni za wydajność. Dział
personalny lub szkoleniowy odpowiada za rozwój pracowników. Często formułowane
są długoterminowe zadania indywidualne dla pracowników a ich ocena jest
prowadzona w skali 2 stopniowej : porażka lub sukces.
Coaching łączy wydajność, rozwój i
współpracę. Modelowe rozwiązanie polega na ścisłej współpracy całego zespołu w
realizacji zadania, stałym monitorowaniu postępów, dopasowywania szkoleń do
indywidualnych potrzeb w określonym czasie, przeprowadzaniu wspólnej oceny
szans i zagrożeń, gotowości wszystkich członków zespołu do elastycznego
modyfikowania działań, w przypadku zagrożenia ich niewykonania.
Przygotowanie do treningu
Przed każdym treningiem niezbędne jest
odpowiednie przygotowanie. Składa się ono z kilku niezbędnych elementów:
● Obserwacja bezpośrednia
przygotowanie rozpoczyna się od
obserwacji bezpośredniej, której celem jest zrozumienie sytuacji pracownika
oraz jego aktualnych umiejętności i zachowania. Spostrzeżenia poczynione w
trakcie obserwacji podopiecznego zwiększa u trenera zdolność do udzielania
przemyślanych i ważnych rad w odpowiednim momencie. Dzięki takiemu poznaniu
trener może diagnozować skuteczność prowadzonego treningu. Ważne jest
obserwowanie podopiecznego w okolicznościach nieformalnych i formalnych. Dzięki
takiemu poznaniu będziemy w stanie lepiej poznać pracownika, który może
przyjmować zupełnie inne postawy w pracy i poza nią. Warto określić co
podopieczny robi w akceptowany sposób a
nad czym należy popracować
● Unikanie osądzania
w trakcie przygotowań należy
wystrzegać się przedwczesnego osądzania podopiecznego. Takie postępowanie
pozwoli nam przez cały czas obiektywnie oceniać jego działania. Ponadto
sytuacja rozwija się dynamicznie i w różnych przypadkach te same zachowania
mogą być przez nas akceptowane a w innych nie.
● Poszukiwanie symptomów wskazujących
na luki w efektywności i braki w zakresie umiejętności
kolejny etap to poszukiwania symptomów
wskazujących na lukę w efektywności oraz braki w zakresie konkretnych
umiejętności. Luka w efektywności
oznacza dysproporcję pomiędzy wynikami osiąganymi przez pracownika a
wymaganiami pracodawcy.
Brak w zakresie konkretnych umiejętności także oznacza dysproporcję, tym razem
pomiędzy zdolnościami, którymi pracownik dysponuje w danej chwili, a
zdolnościami, których posiadanie jest warunkiem sprawowania nowej, określonej
funkcji (stanowiska) w firmie.
● Przygotowanie swoich hipotez
aby przygotować się rzetelnie do sesji
należy opracować i poddać testom, swoje własne hipotezy dotyczące potrzeby i
celu prowadzenia coachingu w aspekcie rozwiązania konkretnego zadania.
Poczynione wcześniej spostrzeżenia powinny być bardzo przydatne na tym etapie. Hipoteza nie będzie wiarygodna, gdy zostanie
źle przedstawiona, nie będzie zawierała pewnej szerszej perspektywy. Warto
zapytać inne doświadczone osoby, czy ich zdaniem wysunięte tezy są wiarygodne. Ważne jednak jest to, aby
tego typu konsultacje były prowadzone z zaufanymi kolegami i miały charakter
bardzo poufny
● Uważne słuchanie
nastawienie się na słuchanie to
kolejny element prowadzonych
przygotowań. Należy dostrzegać problemy
i jednocześnie wsłuchiwać się w sygnały mówiące o konieczności niesienia
pomocy i dokonania określonej interwencji. Tym bardziej uważnie należy słuchać,
ze względu na fakt, że często podwładni nie przekazują bezpośrednich,
oczywistych sygnałów. Czasami informacja typu: ” Dzięki za informację o wakacie
w dziale obsługi klienta, ale nie jestem tym zainteresowany” może oznaczać brak
zainteresowania zmianą pracy, którą
trener uważa za awans, ale może być wyrazem braku wiary w swoje umiejętności,
zagrożeniem związanym z utratą wartości dla pracodawcy lub obawy przed ewentualnymi
sporami personalnymi związanymi ze zmianą stanowiska.
● Określenie prawdopodobieństwa
sukcesu
przed rozpoczęciem sesji warto
oszacować prawdopodobieństwo poprawy. Prowadzenie działań z osobą, która nie
chce aby jej pomagano, lub nie można jej pomóc jest dużą stratą czasu i
energii, którą można wykorzystać dużo bardziej efektywnie. Nie można pomóc pracownikowi, który zaprzecza
istnieniu problemu lub obarcza winą kogoś zupełnie innego. Chyba, ze skutecznie
uda się go przekonać, że jest inaczej. Należy liczyć się z dużym wysiłkiem
prowadzenia treningu jeżeli:
- pracownik jest tak silnie nastawiony
na współzawodnictwo, że zawsze musi pokonać kolegów
- menedżer zawsze musi postępować jak
szef, nawet wtedy, gdy jest członkiem zespołu z wyznaczonym innym liderem
- menedżer każdy problem rozwiązuje
sam, zamiast pozwolić aby rozwiązali go jego podwładni
- pracownik, którego wiara w siebie
jest na stałym, tak niskim poziomie, że zawsze ulega innym
● Przygotowanie pracownika do sesji
w sesjach biorą udział dwie strony.
Ważne jest to aby przygotowany był nie tylko trener, ale również jego
podopieczny. Dzięki takiemu posunięciu pracownik zaangażuje się w każdy etap
procesu.
Jedną z najlepszych metod osiągnięcia
tego celu jest poproszenie jej o ocenę własnej efektywności. Może to być
standardowa procedura wykonywana w ramach oceny rocznej. Podczas samooceny
pracownik odnosi do tych celów swoją efektywność. Można ewentualnie stworzyć
własna listę pytań:
- w jakim stopniu osiągnąłeś swoje
cele
- czy są cele, które zrealizowałeś
z nadwyżką? Jeżeli tak, to jakie?
- czy są cele, których osiągnięcie
stanowi dla ciebie szczególną trudność?
- co powstrzymuje postępy w realizacji
celów: brak szkoleń, brak odpowiednich zasobów, ukierunkowania kadry
zarządzającej
- czy nowe zadania mogą sprawić Ci
trudność w ich wykonaniu? Jakie to
zadania i z czym związane są przewidywane przez ciebie problemy?
Dzięki odpowiedzi na te pytania
obydwie strony są zaangażowane w czasie trwania sesji, ponadto trener ma nowe,
inne spojrzenie na pracę podwładnego i wszystkie związane z nią problemy.
Ostatni etap przed przystąpieniem do
sesji coachingu to przygotowanie planu. Można skorzystać z przykładowego, formularza:
Plan sesji coachingowej
| |
Osoba: ………………..
|
Data:……………..
|
Określ zachowanie lub zagadnienie, które wymaga korekty lub wzmocnienia.
| |
Jakie jest organizacyjne i osobiste znaczenie tego zagadnienia?
| |
Jaki jest cel przekazania informacji zwrotnej?
| |
Jakimi szczegółami dysponujesz, aby prawidłowo opisać to zachowanie? (kto, co, kiedy)
| |
Jaka jest siła oddziaływania tego zachowania?
| |
Jakie wyniki chcesz osiągnąć?
| |
Kto najlepiej przekazuje informacje zwrotne i dlaczego?
| |
Jaki styl komunikowania jest najbardziej efektywny i dlaczego?
| |
Opisz przeszkody i zagrożenia, które można napotkać, przekazując informację zwrotną. W jaki sposób możesz je pokonać?
| |
Jaka postawa, zachowanie drugiej strony mogłyby być konstruktywne? Dlaczego?
| |
Po przeprowadzeniu pierwszej sesji coachingu, z powodzeniem można w czasie kolejnych sesji stosować krótszy arkusz:
| Obszary, dla coachingu : |
1.
2.
3.
|
| Cel coachingu: |
| Pożądane rezultaty szkolenia: |
1.
2.
3.
|
| Motywy prowadzenia coachingu (np. jakie są zagrożenia, konsekwencje?): |
1.
2.
3.
|
Konkretne działania:
1.
2.
3.
|
[1] Źródło : Encyklopedia Powszechna,
Wydawnictwo Kurpisz, Poznań 1995, Tom 17 str. 19
[2] Źródło: Mistrzowski Coaching,
Robert Hargrove, Oficyna Ekonomiczna 2006, str.12
Zespół na miarę celów
Statystyczna większość ludzi, lubi
stawiać sobie ambitne wyzwania. Dobrze czujemy się wtedy gdy te cele osiągamy.
Dzięki temu rozwijamy własne
umiejętności, jesteśmy spełnieni. Każdy sukces zachęca do tego aby sięgać
jeszcze dalej, jeszcze wyżej. Właściwie nie ma ograniczeń. Dlaczego więc, nie
zawsze udaje się tą naturalną potrzebę wyzwań realizować grupie osób? Może to
wynikać z kilku krytycznych sytuacji:
- różne potrzeby i systemy wartości
członków grupy
- niezrozumiałe lub nieosiągalne cele
- nadmierna, niezdrowa rywalizacja,
konflikty w zespole
- nieutożsamianie się poszczególnych
osób z celem zespołu
- zła komunikacja wewnątrz grupy
- nieodpowiedni dobór osób
W każdym zespole panują określone
relacje funkcjonalne. To bardzo ważny
element charakteryzujący możliwości i poziom współpracy, pomocy, wzajemnego
doradzania i wspierania się członków organizacji. Każdy uczestnik grupy
wpływa mniej lub bardziej, w zależności
od swojej siły oddziaływania i pozycji - na inne osoby. Te relacje powinny być rozważane w układzie poziomego podziału
zadań, związanych z realizacją wyznaczonego celu. Jeśli są prawidłowe pomogą zapewnić sukces. W innym
przypadku przyczynią się do porażki. Można je podzielić na 3 najważniejsze
obszary:
1. Zaangażowanie pracowników:
- afektywne - każdy pracownik jest silnie związany
emocjonalnie z firmą, utożsamia się z jej celami, jest w pełni zaangażowany we
wszystkie działania
- normatywne - rozsądek podpowiada, że
praca w tym konkretnym zespole jest najlepszym rozwiązaniem, dzięki niej
pracownik zaspokaja swoje podstawowe potrzeby, jednak nie ma możliwości rozwoju
- trwania - pracownik nie ma innej
oferty, jest zmuszony do pracy w tym zespole, nie ma odwagi by odejść, nie jest
z tego zadowolony, ale musi się z tym pogodzić
2. Poziom morale pracowników:
- wiara w sukces
- zdolność, chęć, gotowość do podjęcia
wysiłku
- pozytywne współzawodnictwo
- odporność na destrukcyjne zachowania
i działania innych członków zespołu lub otoczenia
- zaufanie do przełożonych
3. Poczucie własnej wartości
pracownika :
- świadomość swoich kompetencji,
możliwości
- prawość, uczciwość, szczerość
- celowość, umiejętność wyboru i oceny
priorytetów
- asertywność
- samoakceptacja
Jakich osób unikać, kogo promować?
Może w tym pomóc analiza współpracowników w dwóch ujęciach:
1. Podwładni patologiczni:
- pracownicy z niską motywacją
- osoby, u których postawienie
jakiegokolwiek celu wywołuje lęk
- ludzie wrogo nastawieni, agresywni
- mający zbyt dużą zależność od innych
osób w grupie lub na zewnątrz niej
- nieprzystosowani społecznie
2. Klasyfikacja G. Odiorno:
- "gwiazdy" - podejmujący
trudne problemy, innowacyjni, mają silna potrzebę uznania, szacunku, realizacji
ich własnych, w ich ocenie najlepszych pomysłów
- "konie pociągowe" - biorą
na siebie główne działania zespołu, silnie ukierunkowani na zaspokojenie
potrzeby stabilizacji, bezpieczeństwa i spokoju
- "przeciętniaki" - zawsze
działają poniżej swoich możliwości, niepilnowani - obniżają swoje cele
- "pniaki" - mało przydatni
w grupie, zawsze sfrustrowani, nie mają żadnych aspiracji, niski poziom morale,
chętnie zniechęcają innych
- "sportowcy" - uwielbiają
zrywy, szybkie akcje, intensywnie realizują cele ale tylko na krótkich
dystansach
- "uczniaki"- nowe osoby,
wymagające szkoleń, pomocy
Przyjmuje się, że prawidłowy dla
zespołu udział poszczególnych pracowników powinien kształtować się na
poziomach:
- 5%
gwiazdy
- 45% konie
- 25% przeciętniaki
- 5% pniaki
- 10% sportowcy
- 10% uczniaki
Co jeszcze uwzględnić podczas analizy
swojego zespołu? Każda organizacja musi się stale rozwijać.
Peter M. Senge definiuje organizację
uczącą się, jako tą, która stale rozszerza możliwości kreowania własnej przyszłości.
Podaje cechy takiej organizacji:
- uczenie się na własnych błędach
- otwarcie na krytykę, przyjmowanie
ocen, informacji zwrotnych
- stałe doskonalenie swoich
umiejętności, szkolenia
- rozwój personelu stymulowany przez
kierownictwo
- delegowanie uprawnień,
decentralizacja
- podejmowanie ryzyka,
eksperymentowanie
- otwartość na ryzyko, szukanie owych
rozwiązań
- krytyczne przeglądy stosowanych
procedur
- poszukiwanie sposobów zwiększenia
efektywności
- podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Czy Ty i Twoi współpracownicy
jesteście gotowi by taką organizację zbudować?
Warunkiem jej powstania jest
posiadanie 5 kompetencji:
1. Myślenie systemowe. Szersza
perspektywa.
2. Mistrzostwo osobiste - doskonalenie
kwalifikacji, tworzenie nowych projektów.
3. Wspólna wizja przyszłości -
określanie celu, systemów wartości i poczucia misji podzielanych przez
wszystkich członków zespołu.
4. Modele myślowe - ukryte założenia i
uogólnienia wpływające na sposób interpretowania efektów działań.
5. Zespołowe uczenie się, które dzięki
efektowi synergii pozwala grupie przekraczać możliwości poszczególnych osób.
Stworzyć, a później utrzymać zespół na
miarę realizacji ambitnych celów, jest bardzo trudno. Jednak satysfakcja i
prawdziwa przyjemność osiągania sukcesów razem z ludźmi, którym zależy na tym
samym - jest najlepszą nagrodą.
************
Style kierowania
Najważniejsze zadanie menadżera to
kierowanie swoimi podwładnymi w taki sposób aby mogli efektywnie osiągać
wyznaczone zadania czy cele. To na nim spoczywa odpowiedzialność za to jaki ma
zespół. To on kreuje politykę wynagrodzeń, motywuje, wyznacza cele i rozlicza
ich wykonanie. Szef współpracuje z działem HR , ale to on ostatecznie decyduje
o przyjęciach do pracy, określa profil kandydatów. Wreszcie to na nim spoczywa
przykry obowiązek zwolnienia pracownika.
Dlatego wśród najważniejszych cech
jakie powinien prezentować dobry menadżer są:
- kreatywność
- empatia
- asertywność
- przedsiębiorczość
- odpowiedzialność
- komunikatywność
Ze względu na różne podejścia do
kierowania można wyróżnić kilka koncepcji ich zaszeregowania:
1. Styl autokratyczny i demokratyczny
· Styl autokratyczny
To szef wie najlepiej co, kiedy, jak i
przez kogo ma zostać zrobione. Cele i zadania są wyznaczone przez niego.
Stosuje system kar i nagród aby zachęcić pracownika do zgodnego z jego
wytycznymi postępowania. Pracownik nie musi wykazywać się kreatywnością.
Zdecydowanie powinien się wg. szefa -
całkowicie podporządkować. Menadżerów autokratów można podzielić na mniejsze
grupy:
- surowi – trzeba im się
podporządkować, ale są sprawiedliwi, nie dzielą się swoimi kompetencjami
- życzliwi – czują się odpowiedzialni
za swoich współpracowników, lepiej od nich wiedzą czego ci potrzebują i co jest
dla nich najlepsze, dostosowują swoje wymagania do ich możliwości
- nieudolni – gwałtowni, występujące
brutalne relacje ze współpracownikami zależą od ich zmiennego nastroju,
nieprzewidywalni
Styl autokratyczny może być skuteczny
w sytuacjach kryzysowych, zmiany kierunków działań, formowania nowego zespołu,
realizacji ambitnych celów.
· Styl demokratyczny
Szef chętnie deleguje swoje
kompetencje i uprawnienia na pracowników. Zachęca ich do wspólnego z nim
opracowywania planów. Stara się zapewnić dobre relacje w grupie, bierze udział
w jej pracy i realizacji zadań.
Styl demokratyczny dobrze sprawdza się
w przypadku zespołów z kreatywnymi pracownikami, daje im poczucie wpływu na
pracę, zapewnia rozwój. Może być polecany na czas spokoju.
2. Skrzynka kierowania wg. W.J. Reddina
· Bierny
- akceptuje co mu życie i pracownicy przyniosą, nie stara się tego
zmienić,
· Biurokratyczny – koncentruje się na
zgodności działań swoich i podwładnych z przyjętymi zasadami, procedurami,
Wynik ma dla niego mniejsze znaczenie,
· Altruistyczny – zorientowany na
relacje swoje i współpracowników, zależy mu by były dobre,
· Promocyjny – promuje efektywność
działań, ale dba o relacje, wymaga ale nie zmusza do pracy- raczej zachęca do
pracy, wskazując na określone korzyści,
· Autokratyczny – zorientowany na
osiągnięcie celu wg. swoich planów,
· Autokratyczny życzliwy – zorientowany
na wynik, ale dbający o dobre samopoczucie podwładnych,
· Kompromisowy – podejmuje decyzje pod
wpływem nacisków swoich przełożonych i jednocześnie podwładnych,
· Realizacyjny – łączy potrzeby
pracowników z celami firmy, uwzględnia ludzi, ich efektywność, realizację
celów. Angażuje się w realizacje zadań a jednocześnie uwzględnia indywidualne
sprawy swojego personelu. Zaprasza do
współtworzenia planów , korzysta z uwag współpracowników.
3. Style przywództwa
· Orientacja na wynik, zadanie:
Szef koncentruje się przede wszystkim
na stałym monitorowaniu i ocenianiu stopnia realizacji zadania. Pracownicy są
objęci stałą kontrolą, która w przypadku błędów natychmiast uruchamia mechanizm
szczegółowego sprawdzenia, ewentualnej korekty sposobu realizacji zadania
· Orientacja na pracowników:
Zamiast kontroli, szef koncentruje się
na motywowaniu pracownika do realizacji zadania, celu. Wykorzystuje pozytywne
przykłady sukcesów innych członków zespołu lub organizacji.
Styl kierowania przyjęty przez
menadżera musi być zgodny z aktualnymi potrzebami organizacji. Najlepsi
szefowie to ci, którzy potrafią być elastyczni i w zależności od zmieniających
się potrzeb czy sytuacji dostosowywać, zmieniać swój styl kierowania. Co trzeba
uwzględnić przy jego wyborze?
1. Siłę kierownika - na przykład jego:
- wiedzę, doświadczenie
- autorytet lub jego brak
- relacje ze współpracownikami, opinię
na temat jego pracy
- indywidualne cechy osobowości
2. Siłę podwładnych – między innymi:
- w jakim stopniu potrafią
samodzielnie realizować swoje zadania i cele
- czy są kreatywni, bierni
- czy identyfikują się z celami
przedsiębiorstwa i swojej grupy, zespołu
- czy preferują zadania, cele indywidualne,
zespołowe, krótko, długookresowe
3. Siłę sytuacji – bierzemy pod uwagę
sytuację wewnątrz i na zewnątrz firmy:
- jaki styl jest preferowany w
określonej organizacji
- jakie są aktualne potrzeby
wynikające z zadań celów określonych przez zarząd, właścicieli firmy,
udziałowców
- jaki wpływ na działania, cele
zespołu ma sytuacja rynkowa
************
Zarządzanie przez cele
MBO (ang. management by objectives):
polega na mierzeniu osiągnięć
pracowników, na podstawie celów, jakie sami sobie wyznaczają. [1]
Niezbędne jest ukierunkowanie
świadomości ich możliwości i porównanie z wynikami innych pracowników, na tych
samych stanowiskach. Konieczne jest także przedstawienie konkretnych oczekiwań
firmy w tym zakresie. Wspólnie z pracownikiem są określane jego obowiązki, ich
zakres oraz cel jaki ma zostać osiągnięty. Przełożony wraz z podwładnym
wspólnie rozważają wszystkie istotne zagadnienia mogące mieć wpływ na wyniki i realizację celów. Idealny proces MBO wiąże się również z oceną pracowników, w związku z tym można go
traktować jako jedną praktykę, która ma na celu:
•mierzenie wyników pracy i ich ocenę
•odniesienie osiągnięć jednostki do
celów firmy
•jasne sformułowanie zadań oraz
oczekiwań co do ich wykonania
•pobudzanie stałego rozwoju
kompetencji podwładnych
•poprawę komunikacji pomiędzy
przełożonym a podwładnym
•ustanowienie punktu odniesienia do
ustalania wysokości pensji i
możliwości awansu
•stymulowanie motywacji pracownika
•zwiększenie efektywności kontroli i
stopnia integracji działań w firmie
Według współczesnego zarządzania przez
cele, idealny proces powinien obejmować pięć etapów:
1. Indywidualna rozmowa przełożonego z
podwładnym na temat opisu
stanowiska pracy
2. Ustalenie dla podwładnego
krótkoterminowych celów
3. Ustalenie kamieni milowych lub
interwałów czasowych dla oceny tych
postępów podwładnego
4. Dalsze spotkania podwładnego z
przełożonym w celu omówienia postępów
jakie zrobił pierwszy z nich
5. Pod koniec ustalonego okresu rozmowa przełożonego z podwładnym na
temat całościowej oceny pracy
podwładnego
Wszystkie działania powinny odbywać
się równolegle z codziennymi kontaktami roboczymi i w oderwaniu od procesu weryfikacji wynagrodzeń (w tym
negocjacji na temat podwyżek, awansów i
innych czynników mających wpływ na wysokość uposażenia).
Niestety taka koncepcja zarządzania ma
też poważne wady. Ponieważ każdy z pracowników ma jasno określony zakres swoich
obowiązków im bardziej skomplikowane zadanie zostaje zlecone do wykonania, musi
wykazać się niezwykłą elastyczności i bardzo często wykraczać poza ramy tego co
zostało określone w opisie stanowiska. W związku z tym muszą pojawiać się
sformułowania ogólne takie jak na przykład ”odpowiedzialność za podjęte
działania lub za ich zaniechanie” przez co pracownik może być pociągnięty do
odpowiedzialności za rzeczy, które nie zostały uszczegółowione. Niestety w
przypadku osób mało elastycznych może to skutkować brakiem podjęcia
jakichkolwiek innych działań niż te, które zostały jasno spisane.
Kolejne zagrożenie w stosowaniu MBO
to błędy związane z nie przestrzeganiem
dziesięciu, żelaznych zasad przeprowadzania spotkań, na których dokonywana jest
ocena : [2]
1. „Bądź przygotowany” – do spotkania
należy przygotować listę uzgodnionych celów, wszystkie notatki, raporty,
rankingi i analizy dotyczące ocenianego pracownika. Warto sformułować poglądy
na temat ewentualnych porażek lub sukcesów. Należy się zastanowić nad wszelkimi
zmianami, które nastąpiły lub mają nastąpić w zakresie roli pracownika oraz rozpatrzyć jego cele robocze
i osobiste w przyszłym okresie. Osoby oceniane powinny również się
przygotować i podać listę zagadnień,
jakie chciałyby poruszyć na takim
spotkaniu.
2. „Wytwórz właściwą atmosferę” –
udany przebieg spotkania zależy od stworzenia nieoficjalnej atmosfery, w której
może nastąpić pełna szczera, lecz przyjazna wymiana poglądów. Lepiej przed
przejściem do konkretów zacząć od rozmowy na tematy ogólne.
3. „Pracuj w uporządkowany sposób” –
spotkanie powinno być zaplanowane tak, aby można było się zająć wszystkimi
punktami wymienionymi podczas przygotowań, ale pracownik powinien mieć czas by
wyrazić swoje poglądy.
4. „ Udzielaj pochwał” - jeżeli jest
to możliwe, spotkanie należy rozpocząć od pochwały, za jakieś określone
osiągnięcia, ale pochwała taka musi być szczera i zasłużona. Pochwały pomagają
się ludziom zrelaksować. Wszyscy potrzebują zachęty i poczucia, że ich
osiągnięcia są zauważone.
5. „ Pozwól pracownikowi aby to on
mówił” – to umożliwia pracownikowi zrzucenie brzemienia problemów i odczucie,
że są uważnie wysłuchiwani. Warto zadawać otwarte pytania, które mają
naświetlić interesujący Oceniającego problem a nie wskazują odpowiedzi. Ma to
na celu zachęcenie ocenianego do szerszego wypowiadania się.
6. „ Zachęcaj do samooceny” – to
pozwala spojrzeć na sytuację z punktu widzenia pracownika i dostarcza podstaw
do dyskusji, być może pracownik nie docenia siebie samego. Można zadać
następujące pytania:
- Jak sobie radziłeś, z realizacją
twojego celu?
- Jakie są twoim zdaniem, twoje atuty?
- Co ci się najbardziej, najmniej
podoba w twojej pracy?
- Dlaczego twoim zdaniem to
przedsięwzięcie powiodło się?
- Dlaczego twoim zdaniem, nie udało
się zrealizować celu ?
7. „ Omawiaj wyniki, a nie osobowość”
– dyskusje dotyczące wyniku powinny opierać się na faktach, a nie na
opiniach. Zawsze należy powoływać się na rzeczywiste wydarzenia lub zachowania
oraz na rezultaty porównywalne z uzgodnionymi miernikami wydajności. Pracownikom należy dać dużo
miejsca na wyjaśnienia, dlaczego coś się stało, lub dlaczego się nie stało.
8. „ Zachęcaj do przeprowadzenia
analizy efektywności” – nie warto poprzestawać na samych pochwałach lub
przypisywaniu winy. Wspólnie z pracownikiem
należy przeprowadzić obiektywną analizę, dlaczego coś się nie powiodło i
co można by zrobić, aby utrzymać wysokie normy lub uniknąć problemów w
przyszłości.
9. „ Nie krytykuj w sposób
nieoczekiwany” – na spotkaniu nie może być niespodzianek. Dyskusja powinna
dotyczyć tylko tych wydarzeń lub zachowań, które już miały miejsce, zostały
odnotowane. Informacje o wynikach pracy danego pracownika powinny być
jednak natychmiastowe. Nie należy z tym
czekać do końca roku. Celem formalnej oceny jest krótka refleksja dotycząca
doświadczeń w okresie poddawanym przeglądowi, co stanowi podstawę do spojrzenia
w przyszłość.
10. „ Uzgodnij wymierne cele i plany
działania” - Celem powinno być ustalenie nowych celów i
planów zadań i zakończenie spotkania (nawet tego związanego z negatywną oceną)
pozytywnym zdaniem, na przykład : „Po
tej rozmowie sądzę, że sobie poradzisz z rozwiązaniem tego problemu”.
Przy negatywnej ocenie pracownika
warto przygotowując się do spotkania, określić z jaką konkretnie kombinacją
przyczyn mamy do czynienia w tym przypadku. Problem może wynikać z
następujących czynników: [3]
●
Inteligencja. Niedostatek, nadmiar, niedociągnięcia osądu lub pamięci.
● Stabilność emocjonalna. Nadmierna
pobudliwość, niepokój, depresja, zazdrość, problemy seksualne, nerwica, psychoza alkoholizm, narkomania.
● Motywacja. Słaba motywacja, niskie
normy pracy, zła organizacja, frustracja, konflikty.
● Sytuacja rodzinna. Kłopoty domowe,
rozłąka z rodziną, towarzyska izolacja od współpracowników, troski materialne.
● Cechy fizyczne. Choroba,
upośledzenie, osłabienie, wiek, brak wytrwałości, budowa ciała.
● Grupa robocza. Rozdrobniona, zbyt
zwarta, niewłaściwe przywództwo, nieodpowiednie połączenie osobowości.
● Organizacja. Nieodpowiednie normy,
zbyt mało wyposażenia, niedostateczne wsparcie ze strony kierownictwa,
niedostateczna łączność, zbyt duża rozpiętość kierowania, odpowiedzialność bez
uprawnień decyzyjnych.
● Czynniki zewnętrzne. Prawo pracy,
naciski ze strony klientów, przepisy dotyczące
zdrowia i ochrony pracy, zmieniające się wartości społeczne, siły
ekonomiczne, zmian lokalizacji pracy.
Po ustaleniu przyczyn można
wykorzystać element procesu do takiego
pokierowania ludźmi, aby ich efektywność poprawiła się i zniknął problem. Do
możliwych działań zaliczają się między innymi:
● Poradnictwo. Samoocena,
przygotowanie do oceny, ankieta dotycząca klimatu pracy, poradnictwo zawodowe,
pomoc lekarza lub psychologa, doradztwo finansowe.
● Szkolenie i doskonalenie. Jako
nagroda i zachęta, a nie kara. Szkolenie należy zaplanować przy ścisłych
mierzalnych celach, starannym nadzorze oraz sprawdzaniu wyników.
● Projektowanie stanowiska.
Rozmieszczenie stanowiska pracy, terminarze, niewielki lub żaden stopień
kontroli nad treścią pracy,
niedostateczne uprzedzenie o zmianach, współkierowanie podwładnymi.
● Rozwiązanie stosunku pracy. Nie
należy się z tym spieszyć lub robić to w sposób bezlitosny. Powinno przy tym
uwzględnić się sprawy finansowe, czas na poszukiwanie nowej pracy, poradnictwo
zawodowe, szkolenie oraz wywiad pożegnalny, w trakcie którego zapewnia się
załatwienie wszystkich spraw administracyjnych i stwarza możliwość wyrażenia
ewentualnych zastrzeżeń.
Zarządzanie przez cele to bardzo
popularna i jednocześnie efektywna metoda na realizację ambitnych planów.
Jednak stosowana nieumiejętnie, bez odpowiedniego przygotowania i późniejszego
prawidłowego prowadzenia, może przynieść ogromne straty. Jako pierwsze
zagrożenie można uznać straty w ludziach. Rotacja pracowników, wypalenie
zawodowe uniemożliwią normalne funkcjonowanie firmy na rynku. Warto jednak
podjąć to ryzyko i przejść na zupełnie inna jakość organizacji pracy
podporządkowanej w pełni realizacji wyznaczonych celów.
--------------------------------------------------------------------------------
[1] Źródło: Harvard Business Review – marzec 2004
[2] Źródło: „Jak być lepszym menedżerem” Michael Armstrong, str. 121
[3] Źródło: „Praktyka kierowania”
praca zbiorowa pod redakcją Dorothy M. Stewart, str. 94
************
Szef z autorytetem
Prawdziwą wartością szefa nie jest
władza, pozycja czy jego wiedza operacyjna. Jeśli nie ma autorytetu u swoich
współpracowników nie będzie w stanie skutecznie zarządzać zespołem swoich
podwładnych i realizować celów.
Jednym z największych autorytetów w dziedzinie
przywództwa jest John C. Maxwell. Swoją karierę rozpoczynał jako pastor. Na
swoim koncie ma sprzedaż 25 milionów książek z dziedziny zarządzania i rozwoju
osobistego. Dr Maxwell prowadzi wykłady
dla liderów firm z listy Fortune 500, partii politycznych i rządów, a także
organizacji takich jak Akademia Wojskowa West Point, liga NBA i NFL.
W
oddziale pewnej firmy handlowej
menadżerowie analizowali kilka wybranych sentencji, tego najbardziej
wpływowego eksperta w dziedzinie przywództwa, pod kątem własnych doświadczeń i potrzeb.
Ćwiczenie 1.
"Prawdziwą miarą przywództwa jest
wpływ. Ani więcej, ani mniej". (J. C . Maxwell).
Opisz w punktach własne doświadczenia
dot. wpływania na swoich pracowników:
- staram się motywować i pobudzać do
działania współpracowników poprzez podkreślenie, a czasami odkrywanie i
rozwijanie predyspozycji i umiejętności pracowników
- daję dobry przykład – mimo innych
zadań jakie wykonuję, walczę razem z nimi, staram się umiejętnie korzystać z
materiałów, działam zgodnie z przyjętymi w firmie regułami, utrwalając w ten
sposób pozytywne postawy u innych
- stawiam wyzwania, ambitne zadania i
dopinguję mój zespół do ich zrealizowania; to sprawia, że działają efektywniej
a przy tym utrwalają cel i sens pracy
- poprzez wyrażanie opinii i
komentowanie istotnych zdarzeń zaszczepiam to myślenie u innych
- staram się myśleć pozytywnie i przenosić ten styl na pracowników
- jestem dobrze przygotowany do
spotkań z moimi podwładnymi, zadaję pytania pobudzające myślenie w szerszej
perspektywie, wpływam na sposób oceny pracownika i jego motywację oraz rozwój w
interesującym mnie obszarze
Ćwiczenie 2.
"Ludzie w naturalny sposób podążają za
liderami silniejszymi niż oni sami". (J. C. Maxwell) .
W jaki, pozytywny sposób możesz okazać swoją
przewagę w stos. do pracowników?
-
regularny kontakt z dyrektorem, menadżerami działów firmy, które
bezpośrednio współpracują z nami. Zwracam uwagę abyśmy mówili tym samym,
zrozumiałym językiem i aby treść tych informacji była spójna i zgodna niezależnie
od jej źródła. Menadżer precyzyjnie i we właściwym zakresie przekazuje
informacje płynące z „góry”. Dokładnie tak samo działa to w drugą stronę - musi
rzetelnie reprezentować interesy i
potrzeby pracowników wobec zarządu lub właścicieli firmy
- menadżer zatwierdza plan działania i
później rozlicza jego realizację, nie obawia się brać za to odpowiedzialności
- pracownicy mają świadomość szerokiej
wiedzy i dużego doświadczenia swojego przełożonego; w sytuacjach
problematycznych mogą liczyć na pomoc menadżera w ich rozwiązaniu. Omawiam
przykład jak „coś” powinno być zrobione lub jakiej oczekuję od niego postawy
np. wobec klienta. Jestem autorytetem w zespole.
- nie uciekam od rozmów czy rozwiązań
trudnych, potrafię być asertywny i obiektywny; mam dystans, nie ulegam emocją,
mam silną osobowość.
- chcę się rozwijać, dbam o rozwój
moich pracowników, mam świadomość własnych potrzeb, staram się analizować
potrzeby moich współpracowników i ich wpływ na funkcjonowanie w firmie.
- analizuję na jakim poziomie
zaspokojenia potrzeb są moi współpracownicy; zależy mi na wejściu moim i mojego
zespołu na wyższy level
Wg. Maslow’a najniżej w hierarchii znajdują się potrzeby fizjologiczne, czyli konieczność zaspokajania głodu, posiadania mieszkania, odzieży oraz prokreacja. Kolejny poziom piramidy to potrzeba bezpieczeństwa, czyli zabezpieczenie się przed chorobą, bezrobociem oraz starczą niezdolnością do pracy. Poziom wyżej w piramidzie zajmuje potrzeba przynależności społecznej - człowiek pragnie akceptacji, miłości, przyjaźni oraz przynależenia do grupy. Każdy z nas chce być akceptowany przez otoczenie. Kolejny stopień w hierarchii to potrzeba wartościowania, związanego z uznaniem. Jest to potrzeba szacunku, odniesienia sukcesu, prestiżu, znaczenia i poczucia akceptacji. Na najwyższym miejscu w piramidzie znajduje się potrzeba samorealizacji, czyli pragnienie spełnienia się, rozwijania siebie i własnej osobowości, talentów i zdolności, zainteresowań, rozwoju duchowego oraz potwierdzenia własnej wartości.
Ćwiczenie 3.
"Lider musi rezygnować, by piąć
się w górę". (J. C. Maxwell).
Podaj przykład czegoś, co poświęciłeś
aby być liderem:
- koleżeństwo, przyjaźń – zaistniała
konieczność zbudowania „dystansu” między szefem a pracownikiem, jestem po
drugiej stronie,
- czas – poświęcam go w dużym stopniu
na dzielenie się potrzebną wiedzą i doświadczeniem aby usprawnić pracę, lider
to nie tylko osoba która rozlicza, ale też taka, na którą można liczyć,
- beztroskie podchodzenie do pracy
(przychodzę - pracuję - idę do domu - mam spokój), teraz muszę zapewnić ciągłość pracy punktu
(zepsuty alarm, zamek, pęknięta szyba, malowanie, rotacja pracowników, itd.,
itp.)
- własny spokój wewnętrzny – w
momentach kiedy musisz puścić współpracownika po szczeblach kariery,
- to, że tracimy prawo do myślenia
tylko o sobie jest już stratą, która powstaje przez obciążenie odpowiedzialnością za zespół,
Ćwiczenie 4.
"Jeżeli ktoś przymierza się do
pracy kierowniczej, musi przyjąć odpowiedzialność i niezawodność, które idą z
nią w parze." (Robert Palmer prezes DIGITAL).
Jak możesz wyrazić swoja
odpowiedzialność i niezawodność na swoim stanowisku?
-
jeżeli coś ustalisz z pracownikami trzymasz się ustalonych zasad
-
nie ma sytuacji kiedy rozkładasz ręce bo nic się nie da zrobić – każdy
problem musi być rozwiązany
- w pracy i w życiu przyświecają ci
najwyższe normy moralne, współżycia
społecznego
- niezawodność w odniesieniu do
pracowników: doświadczenie w pracy zarówno handlowca, przedstawiciela jak i
promotora pozwoliło mi poznać i opanować szeroki wachlarz obowiązków jakie
powierzam pracownikom. Jestem dla nich autorytetem jeśli nie we wszystkich to w
większości zagadnień. W sytuacjach
krytycznych potrafię zastąpić każdego pracownika. Jestem gotów nieść pomoc
pracownikom
- rzetelność i niezawodność w oczach
przełożonych – powierzone obowiązki i wyzwania podejmuję chętnie i z
zaangażowaniem, duże znaczenie ma dla mnie praca w oparciu o wskazówki bardziej
doświadczonych ludzi wewnątrz firmy
- odpowiedzialność za działania
pracowników - jasno sprecyzowana swoboda podejmowania decyzji, oraz jej obszary
pozwala na przekazanie części odpowiedzialności na nich. Za całość działań
zespołu jednak odpowiada kierownik
- jestem gotów pracować poza ramami
pracy, czuję potrzebę dalszego kształcenia by bardziej doskonalić się w powierzonych
zadaniach