W tym artykule przedstawiam kilka podstawowych kryteriów,
które proponuję wziąć pod uwagę przy poszukiwaniu pracownika na stanowisko
przedstawiciela handlowego.
Podstawowy podział kompetencji zakłada 4 obszary:
- kwalifikacyjne- efektywnościowe
- behawioralne
- osobowościowe
Poniżej znajdziesz krótki opis i rozwinięcie tych rodzajów kompetencji:
1. Kwalifikacyjne - zespół umiejętności
pozwalających na realizację zadań na stanowisku PH:
- wykształcenie minimum średnie (zalecane wyższe), czynne
prawo jazdy kat. B, zdolności techniczne- podstawowa wiedza z zakresu ekonomii i marketingu
- umiejętność nawiązywania kontaktu z klientami, prowadzenia rozmowy, pozyskiwania ważnych informacji
- znajomość oferty firmy, umiejętność dopasowania jej do potrzeb klienta
- umiejętność posługiwania się cennikami
- umiejętność posługiwania się materiałami informacyjnymi i reklamowymi
- umiejętność rozpoznawania i przekazywania współpracownikom najważniejszych informacji pozyskanych podczas kontaktu z klientem
- znajomość obsługi sprzętu biurowego i sprawne wykorzystywanie funkcji dostępnych w programach: Word, Excel, CRM
2. Efektywnościowe -
stosowane do oceny przydatności
pracownika do pracy na stanowisku PH, umocowania systemu wynagrodzenia,
udzielania nagród lub kar:
- jakość, wartość wykonywanych kontaktów w okresie tygodnia- udział w realizacji planu sprzedaży
- efektywne wykorzystywanie czasu w terenie i biurze
- umiejętność realizowania podstawowych zadań współpracowników podczas ich nieobecności
3. Behawioralne - dotyczą zachowań pożądanych w zespole i organizacji :
- nastawienie na pracę zespołową, pomoc innym w sytuacjach kryzysowych
- wytrwałość i systematyczność w działaniu, doprowadzanie zadań do końca
- staranność w wykonywaniu powierzonych zadań,
- otwartość na rozwiązywanie problemów występujących u klientów
- rzetelność w stosunkach z klientami i współpracownikami
- przestrzeganie zasad panujących w firmie, regulaminów
- tworzenie dobrego klimatu, łagodzenie ewentualnych konfliktów, życzliwe podejście do współpracowników
- zaangażowanie w realizację celów sprzedażowych i organizacyjnych
- poszanowanie majątku firmy i właściwe użytkowanie dostępnego sprzętu, wyposażenia
4. Osobowościowe - obejmują predyspozycje psychologiczne :
- uczciwość
- zdolność przystosowania się do zmian warunków otoczenia, elastyczność
- umiejętność pracy wielozadaniowej.
- niezawodność , solidność, odpowiedzialność za to, co się robi, przekonanie do wartości naszej organizacji
- pozytywne nastawienie , motywacja, energia, pasja
- zawodowstwo, profesjonalizm
- racjonalna pewność siebie, poczucie własnej godności
- wewnętrzna motywacja , zdolność do pracy bez nadzoru czy prowadzenia przez innych
- gotowość i chęć do dalszej nauki
- umiejętność zachowania spokoju w sytuacjach kryzysowych
W czasie rekrutacji
proponuję wykorzystanie wywiadu behawioralnego, który oparty jest na zebraniu
jak największej ilości ważnych
informacji, o zachowaniach kandydata w jego poprzedniej pracy.
Scenariusz takiej rekrutacji oparty jest na realizacji kolejnych etapów:
1. Przed
spotkaniem z kandydatem tworzymy plan rozmowy , w którym określamy kompetencje
pożądane na danym stanowisku.
W przypadku PH można wykorzystać opis kompetencji z pierwszej części
materiału. Ważne jest aby szczególnie manager, jako przyszły przełożony
potrafił / chciał taki zestaw wymaganych
kompetencji współtworzyć, uzupełnić.
Następnie układamy konkretne
pytania główne oraz
pomocnicze, które będą pogłębiały informacje w każdej ocenianej
kompetencji.
2. Rekrutacja
odbywa się z udziałem managera zespołu i
przełożonego lub trenera wewnętrznego. Dzięki temu jedna osoba może
bardziej koncentrować się na zadawaniu pytań, druga – sporządzaniu notatek,
obserwowaniu zachowania kandydata. Odmienne charaktery prowadzących rekrutacje
dają możliwość bardziej obiektywnej oceny kompetencji kandydata. Te role muszą być już wcześniej określone, aby podczas
spotkania nie przepychać się ;)
3. Spotkanie musi
mieć ustalony i przyjęty przez prowadzących porządek (kolejność pytań, zadań), dzięki czemu
kandydaci mają równe szanse oceny a dodatkowo manager i osoba która mu
towarzyszy - są w stanie lepiej kontrolować przebieg spotkań, treść rozmowy, jej
czas.
4. Pytamy
kandydata o sytuacje z jego przeszłej i
aktualnej kariery zawodowej, które dały
zarówno pozytywne, jak i negatywne rezultaty,
5. Zadając pytania
stosujemy dwa modele prowadzenia rozmowy oceniającej kompetencje:
·
model
STAR: S (situation) – pytaj o konkretną sytuację, która miała miejsce w pracy zawodowej kandydata, np.: „Proszę opisać mi sytuację, w której musiał Pan zmierzyć się z wyjątkowo trudnym zadaniem”,
T (task) – dopytuj o konkretne zadania,
A (action) – doprecyzuj, jakie konkretnie działania podjął kandydat, i na końcu
R (result) – pytaj o ocenę wyniku podejmowanych działań z perspektywy czasu
· model LEJKA:
rozpocznij od pytań otwartych, np.: „Proszę opisać sytuację, w której wdrożył Pan jakieś usprawnienie”, następnie zadawaj pytania pogłębiające, np.: „Jak zareagował przełożony na Pana pomysł?”; „ A jak reagowali Pana koledzy z zespołu” , „ Jak ten pomysł był wspierany podczas realizacji przez kogo”, „Jakie Pana oczekiwania związane z tym wdrożeniem zostały zrealizowane, które nie aby doprecyzować zdobyte informacje, zadawaj pytania zamknięte lub porównawcze, np.: „Czy sam Pan prezentował pomysł przed szefem?”.
1.
Nie kieruj się ogólnym wrażeniem z rozmowy z kandydatem – oprzyj swoją
ocenę na stwierdzeniu, czy w opisie jego zachowania występują bądź nie
występują wskaźniki określające poszczególne kompetencje.
2. Nie oceniaj
negatywnie braku występowania u kandydata zachowań specyficznych dla Twojej
organizacji, np. związanych ze stosowaniem określonych procedur czy znajomością
branży. 3. Nie oceniaj negatywnie takiej sytuacji, gdy nie możesz ocenić poziomu danej kompetencji z powodu błędu w prowadzeniu wywiadu (np. pominięte w wywiadzie pytanie).
4. Ocena kompetencji powinna być dokonywana bezpośrednio po zakończeniu wywiadu, niezależnie przez wszystkie osoby rekrutujące, a następnie dyskutowana i finalnie uzgadniana. To trzeba uwzględniać podczas planowania odstępu czasowego pomiędzy kolejnymi spotkaniami z kandydatami
W następnym artykule znajdziecie zestaw pytań do rekrutacji…