Coaching – (ang.)
trenowanie : ćwiczenia, w celu uzyskania
maksymalnej sprawności w danej konkurencji sportowej. Metody treningowe w
poszczególnych gałęziach sportu są
nieraz bardzo skomplikowane i dotyczą również diety i trybu życia
sportowca. [1]
Ta definicja wskazuje na cel coachingu jakim jest uzyskanie maksymalnej sprawności, przy
jednoczesnej akceptacji skomplikowanych metod treningu, oraz całkowitego dopasowania swojego trybu życia
do osiągnięcia tego wyniku. Takie poświęcenie jest możliwe jedynie wtedy gdy
zawodnik ma zaufanie do trenera planującego cykl szkolenia, a trener ma
odpowiednie kwalifikacje, doświadczenie niezbędne do przygotowywania treningu.
Takie pojmowanie coachingu w sporcie jest bardzo bliskie wykorzystaniu tego
terminu w pracy z kadrą pracowników.
Człowiekiem,
który po raz pierwszy zastosował elementy coachingu w praktyce był Sokrates,
słynny Ateńczyk, żyjący ponad 2500 lat temu. Za pomocą pytań diagnozował potencjał umysłowy
swoich uczniów i mobilizował ich do określenia
swoich własnych możliwości i aspiracji. Następnie pomagał im się
rozwijać. Sukces tej metody polegał na tym, że Sokrates nigdy nie podsuwał gotowych rozwiązań, tylko naprowadzał swoich
uczniów na właściwą drogę. Dzięki temu wychował wielu wybitnych ludzi, wśród
nich Platona.
Coaching w sferze zarządzania personelem to:- inspirowanie do działania
- wyznaczanie ambitnych celów
- rozbudzanie aspiracji
- partnerstwo z podopiecznym w celu stworzenia nowych możliwości
- technika umożliwiająca dokonanie przełomu w ludziach oraz osiągnięcie przełomowych rezultatów
- trener łączący mądrość, zdolność do empatii i poczucie humoru z
udokumentowanymi osiągnięciami zawodowymi
- praca mająca na celu uzyskanie ważnych osiągnięć, nie będąca środkiem
doraźnym, mająca charakter transformacyjny, a nie transakcyjny. [2]
Proces coachingu opiera się na współpracy i
połączeniu elementów:
- pomocy technicznej - indywidualnie udzielanego wsparcia
- konkretnego wyzwania, które zostanie zrealizowane
Te trzy elementy łączy więź emocjonalna wytwarzana
przez menadżera/coacha i jego podwładnego/podopiecznego. Ze względu na fakt, że
coaching posługuje się komunikacją bezpośrednią, taka więź musi zostać
wytworzona i musi mieć charakter pozytywny, aby zapewnić powodzenie treningu.
Ze względu na styl i potrzebę prowadzenia coachingu
rozróżniamy dwie jego odmiany.
Coaching bezpośredni jest stosowany w czasie
pierwszych sesji, głównie z nowymi pracownikami lub w przypadku zmiany
stanowiska podopiecznego w ramach przedsiębiorstwa. Można określić ten rodzaj
coachingu jako niezbędny do budowania podstaw związanych z przeprowadzeniem zmian
z podopiecznym.
Coaching wspierający jest adresowany do
pracowników, których chcemy rozwijać. Ma
również za zadanie wspomaganie i utrzymywanie efektów coachingu i zapobieżenie powrotu podopiecznego do
starych nawyków lub metod postępowania.
W czasie sesji kontrolnych zawsze stosowany jest
coaching wspierający.
Specyfikę zastosowań coachingu bezpośredniego i
wspierającego w ujęciu ich bezpośrednich
zastosowań prezentują poniższe
zestawienia:
Styl coachingu
|
Wykorzystywany do:
|
Przykłady
|
Bezpośredni
|
Rozwijania umiejętności
|
Uczenie nowego pracownika, któremu potrzebne są
umiejętności z twojego zakresu specjalizacji, lub pomoc w nawiązaniu kontaktu
z innym coachem, który nim dysponuje
|
Udzielania odpowiedzi
|
Wyjaśnianie strategii biznesowej nowemu pracownikowi
|
|
Nauki
|
Wskazywanie najwłaściwszego sposobu wykonania
zadania lub praca razem z pracownikiem nad projektem w celu przekazania mu
wiedzy, na przykład wykonanie wspólnej rozmowy sprzedażowej
|
Styl coachingu
|
Wykorzystywany do:
|
Przykłady
|
Wspierający
|
Ułatwiania innym znalezienie rozwiązania problemu
|
Pomaganie innym w samodzielnym rozwiązywaniu
problemów.
|
Budowania wiary w siebie
|
Wyrażanie wiary w to, ze dana osoba potrafi
znaleźć rozwiązanie problemu
|
|
Zachęcanie innych do samodzielnej nauki
|
Pozwalanie pracownikom, którzy mają nowe zakresy
odpowiedzialności, na naukę w miejscu pracy, nawet jeżeli istnieje możliwość
popełnienia przez nich błędu
|
|
Służenie jako źródło wiedzy dla innych osób
|
Udzielanie informacji lub dawanie kontaktów w
celu pomocy pracownikom w samodzielnym rozwiązywaniu problemów.
|
Problemy związane z zastosowaniem coaching’u
Ze względu na stosunkowo niedawne wprowadzenie coachingu do kanonu nowoczesnych metod zarządzania personelem, warto poddać go analizie w odniesieniu do kilku podstawowych problemów dotyczących jego stosowania w przedsiębiorstwach:
● Niechęć do uczestniczenia w
sesjach coaching’u
Powszechnie uznaje się, że coaching to ostatnia
deska ratunku, dla wszystkich, którzy mają problemy w pracy, nie radzą sobie z wykonywaniem
zadań, są nieefektywni. Często sesje coaching’u są uważane za karę czy też działanie dyscyplinujące skierowane
do osób nieposłusznych wizjom czy strategii
firmy. Tymczasem jest on
skierowany do tych, którzy odnieśli sukces, pragną zwiększyć swoją przewagę i
czują, że coaching może im w tym pomóc. W związku z tym należy traktować
trening jako wyróżnienie.
● Poszukiwanie
uniwersalnych metod działania
Większość programów rozwoju kadry polega na
rozkładaniu osobowości i działań liderów na czynniki pierwsze , po to aby
odkryć tajemnicę ich sukcesu. Następnie próbuje się przenosić te cechy i
działania na inne osoby, na zasadzie mechanicznego, przymusowego stosowania
sprawdzonych rozwiązań, niezależnie od tego jakie predyspozycje, zdolności,
aspiracje, czy doświadczenie posiadają pracownicy. Coaching
stawia pytania: Jaka jest wizja
przyszłości, w której realizację możesz
się zaangażować? Kim musisz być w tej
sytuacji? Ludzie , którym zależy na sukcesie
są żądni wiedzy i ciekawi nowych doświadczeń. Przy ich własnym
zaangażowaniu będą w stanie opracować najlepsze dla siebie modele działania,
zidentyfikować i wypełnić luki związane z własnymi błędami, lub brakami wiedzy. Taki indywidualnie zaprojektowany
trening z całą pewnością będzie bardziej skuteczny.
● Pochopne łączenie coaching’u
z oceną okresową pracownika
Niekiedy pracownicy
sprowadzają coaching do spotkania z
trenerami w celu dokonania
okresowej kontroli efektywności ich pracy, oceny zrozumienia misji czy
strategii przedsiębiorstwa, stopnia utożsamiania się pracownika z celami
firmy. Coaching to stały proces trwający
od kilku do nawet kilkunastu miesięcy. Przy tym fundamentalną kwestią jest silny związek partnerski, w którym
obydwie strony są przekonane o jedności interesów. Trener umożliwia pracownikowi osiągnięcie sukcesu.
Pracownik polega na wiedzy i doświadczeniu trenera, stosując się do jego
zaleceń. Obydwie strony zadają sobie pytania: Co się stało? Czego brakuje? Co
dalej?
● Kierowanie coaching’u tylko
do pojedynczych osób.
W większości firm wydajność i rozwój są postrzegane jako całkowicie oddzielne
dziedziny. Menadżerowie są odpowiedzialni za wydajność. Dział personalny lub
szkoleniowy odpowiada za rozwój pracowników. Często formułowane są
długoterminowe zadania indywidualne dla pracowników a ich ocena jest prowadzona
w skali 2 stopniowej : porażka lub sukces.
Coaching łączy wydajność, rozwój i współpracę.
Modelowe rozwiązanie polega na ścisłej współpracy całego zespołu w realizacji
zadania, stałym monitorowaniu postępów, dopasowywania szkoleń do indywidualnych
potrzeb w określonym czasie, przeprowadzaniu wspólnej oceny szans i zagrożeń,
gotowości wszystkich członków zespołu do elastycznego modyfikowania działań, w
przypadku zagrożenia ich niewykonania.
Przygotowanie do treningu
Przed każdym treningiem niezbędne jest odpowiednie
przygotowanie. Składa się ono z kilku niezbędnych elementów:
● Obserwacja bezpośrednia
przygotowanie rozpoczyna się od obserwacji
bezpośredniej, której celem jest zrozumienie sytuacji pracownika oraz jego
aktualnych umiejętności i zachowania. Spostrzeżenia poczynione w trakcie
obserwacji podopiecznego zwiększa u trenera zdolność do udzielania
przemyślanych i ważnych rad w odpowiednim momencie. Dzięki takiemu poznaniu
trener może diagnozować skuteczność prowadzonego treningu. Ważne jest
obserwowanie podopiecznego w okolicznościach nieformalnych i formalnych. Dzięki
takiemu poznaniu będziemy w stanie lepiej poznać pracownika, który może
przyjmować zupełnie inne postawy w pracy i poza nią. Warto określić co
podopieczny robi w akceptowany sposób a
nad czym należy popracować
● Unikanie osądzania
w trakcie przygotowań należy wystrzegać się
przedwczesnego osądzania podopiecznego. Takie postępowanie pozwoli nam przez
cały czas obiektywnie oceniać jego działania. Ponadto sytuacja rozwija się
dynamicznie i w różnych przypadkach te same zachowania mogą być przez nas
akceptowane a w innych nie.
● Poszukiwanie symptomów wskazujących na luki w
efektywności i braki w zakresie umiejętności
kolejny etap to poszukiwania symptomów wskazujących
na lukę w efektywności oraz braki w zakresie konkretnych umiejętności.
Luka w efektywności oznacza dysproporcję
pomiędzy wynikami osiąganymi przez pracownika a wymaganiami pracodawcy.
Brak w
zakresie konkretnych umiejętności także oznacza dysproporcję, tym razem
pomiędzy zdolnościami, którymi pracownik dysponuje w danej chwili, a
zdolnościami, których posiadanie jest warunkiem sprawowania nowej, określonej
funkcji (stanowiska) w firmie.
● Przygotowanie swoich hipotez
aby przygotować się rzetelnie do sesji należy
opracować i poddać testom, swoje własne hipotezy dotyczące potrzeby i celu
prowadzenia coachingu w aspekcie rozwiązania konkretnego zadania. Poczynione
wcześniej spostrzeżenia powinny być bardzo przydatne na tym etapie. Hipoteza nie będzie wiarygodna, gdy zostanie
źle przedstawiona, nie będzie zawierała pewnej szerszej perspektywy. Warto
zapytać inne doświadczone osoby, czy ich zdaniem wysunięte tezy są wiarygodne. Ważne jednak jest to, aby
tego typu konsultacje były prowadzone z zaufanymi kolegami i miały charakter
bardzo poufny.
● Uważne słuchanie
nastawienie się na słuchanie to kolejny element prowadzonych przygotowań. Należy
dostrzegać problemy i jednocześnie
wsłuchiwać się w sygnały mówiące o konieczności niesienia pomocy i dokonania
określonej interwencji. Tym bardziej uważnie należy słuchać, ze względu na
fakt, że często podwładni nie przekazują bezpośrednich, oczywistych sygnałów.
Czasami informacja typu: ” Dzięki za informację o wakacie w dziale obsługi
klienta, ale nie jestem tym zainteresowany” może oznaczać brak
zainteresowania zmianą pracy, którą
trener uważa za awans, ale może być wyrazem braku wiary w swoje umiejętności,
zagrożeniem związanym z utratą wartości dla pracodawcy lub obawy przed
ewentualnymi sporami personalnymi związanymi ze zmianą stanowiska.
● Określenie prawdopodobieństwa sukcesu
przed rozpoczęciem sesji warto oszacować
prawdopodobieństwo poprawy. Prowadzenie działań z osobą, która nie chce aby jej
pomagano, lub nie można jej pomóc jest dużą stratą czasu i energii, którą można
wykorzystać dużo bardziej efektywnie.
Nie można pomóc pracownikowi, który zaprzecza istnieniu problemu lub
obarcza winą kogoś zupełnie innego. Chyba, ze skutecznie uda się go przekonać,
że jest inaczej. Należy liczyć się z dużym wysiłkiem prowadzenia treningu
jeżeli:
- pracownik jest tak silnie nastawiony na
współzawodnictwo, że zawsze musi pokonać kolegów- menedżer zawsze musi postępować jak szef, nawet wtedy, gdy jest członkiem zespołu z wyznaczonym innym liderem
- menedżer każdy problem rozwiązuje sam, zamiast pozwolić aby rozwiązali go jego podwładni
- pracownik, którego wiara w siebie jest na stałym, tak niskim poziomie, że zawsze ulega innym
● Przygotowanie pracownika do sesji
w sesjach biorą udział dwie strony. Ważne jest to
aby przygotowany był nie tylko trener, ale również jego podopieczny. Dzięki
takiemu posunięciu pracownik zaangażuje się w każdy etap procesu.
Jedną z najlepszych metod osiągnięcia tego celu
jest poproszenie jej o ocenę własnej efektywności. Może to być standardowa
procedura wykonywana w ramach oceny rocznej. Podczas samooceny pracownik odnosi
do tych celów swoją efektywność. Można ewentualnie stworzyć własna listę pytań:
- w jakim stopniu osiągnąłeś
swoje cele- czy są cele, które zrealizowałeś z nadwyżką? Jeżeli tak, to jakie?
- czy są cele, których osiągnięcie stanowi dla ciebie szczególną trudność?
- co powstrzymuje postępy w realizacji celów: brak szkoleń, brak odpowiednich zasobów, ukierunkowania kadry zarządzającej
- czy nowe zadania mogą sprawić Ci trudność w ich wykonaniu? Jakie to
zadania i z czym związane są przewidywane przez ciebie problemy?
Dzięki odpowiedzi na te pytania obydwie strony są
zaangażowane w czasie trwania sesji, ponadto trener ma nowe, inne spojrzenie na
pracę podwładnego i wszystkie związane z nią problemy.
Ostatni etap przed przystąpieniem do sesji
coachingu to przygotowanie planu. Można skorzystać z przykładowego, formularza:
Plan sesji coachingowej
|
|
Osoba: ………………..
|
Data:……………..
|
Określ zachowanie lub zagadnienie, które wymaga
korekty lub wzmocnienia.
|
|
Jakie jest organizacyjne i osobiste znaczenie
tego zagadnienia?
|
|
Jaki jest cel przekazania informacji zwrotnej?
|
|
Jakimi szczegółami dysponujesz, aby prawidłowo
opisać to zachowanie? (kto, co, kiedy)
|
|
Jaka jest siła oddziaływania tego zachowania?
|
|
Jakie wyniki chcesz osiągnąć?
|
|
Kto najlepiej przekazuje informacje zwrotne i
dlaczego?
|
|
Jaki styl komunikowania jest najbardziej
efektywny i dlaczego?
|
|
Opisz przeszkody i zagrożenia, które można napotkać,
przekazując informację zwrotną. W jaki
sposób możesz je pokonać?
|
|
Jaka postawa,
zachowanie drugiej strony mogłyby być konstruktywne? Dlaczego?
|
|
Po przeprowadzeniu pierwszej sesji coachingu, z powodzeniem można w czasie kolejnych sesji stosować krótszy arkusz:
| Obszary,
dla coachingu : |
|
1.
2.
3.
|
|
Cel
coachingu: |
|
|
|
Pożądane
rezultaty szkolenia: |
|
1.
2.
3.
|
|
Motywy
prowadzenia coachingu (np. jakie są zagrożenia, konsekwencje?): |
|
1.
2.
3.
|
|
Konkretne
działania:
1.
2.
3.
|