Niezbędne jest ukierunkowanie świadomości ich możliwości i porównanie z wynikami innych pracowników, na tych samych stanowiskach. Konieczne jest także przedstawienie konkretnych oczekiwań firmy w tym zakresie. Wspólnie z pracownikiem są określane jego obowiązki, ich zakres oraz cel jaki ma zostać osiągnięty. Przełożony wraz z podwładnym wspólnie rozważają wszystkie istotne zagadnienia mogące mieć wpływ na wyniki i realizację celów. Idealny proces MBO wiąże się również z oceną pracowników, w związku z tym można go traktować jako jedną praktykę, która ma na celu:
- mierzenie wyników pracy i ich ocenę
- odniesienie osiągnięć jednostki do celów firmy
- jasne sformułowanie zadań oraz oczekiwań co do
ich
wykonania
- pobudzanie stałego rozwoju kompetencji
podwładnych
- poprawę komunikacji pomiędzy przełożonym
a
podwładnym
- ustanowienie punktu odniesienia do
ustalania wysokości
pensji i możliwości awansu
- stymulowanie motywacji pracownika
- zwiększenie efektywności kontroli i stopnia
integracji
działań w firmie
Według współczesnego zarządzania przez cele, idealny
proces powinien obejmować pięć etapów:
1. Indywidualna rozmowa przełożonego z podwładnym na
temat opisu stanowiska pracy podwładnego
2. Ustalenie dla podwładnego krótkoterminowych celów
3. Ustalenie kamieni milowych lub interwałów czasowych
dla oceny tych postępów podwładnego
4. Dalsze spotkania podwładnego z przełożonym w
celu omówienia postępów jakie zrobił pierwszy z nich
5. Pod
koniec ustalonego okresu rozmowa przełożonego z podwładnym na temat
całościowej oceny pracy podwładnego
Wszystkie działania powinny odbywać się równolegle z
codziennymi kontaktami roboczymi i w oderwaniu od procesu
weryfikacji wynagrodzeń (w tym negocjacji na temat podwyżek, awansów i
innych czynników mających wpływ na wysokość uposażenia).
Niestety taka koncepcja zarządzania ma też poważne
wady. Ponieważ każdy z pracowników ma jasno określony zakres swoich obowiązków
im bardziej skomplikowane zadanie zostaje zlecone do wykonania, musi wykazać
się niezwykłą elastyczności i bardzo często wykraczać poza ramy tego co zostało
określone w opisie stanowiska. W związku z tym muszą pojawiać się sformułowania
ogólne takie jak na przykład ”odpowiedzialność za podjęte działania lub za ich
zaniechanie” przez co pracownik może być pociągnięty do odpowiedzialności za rzeczy,
które nie zostały uszczegółowione. Niestety w przypadku osób mało elastycznych
może to skutkować brakiem podjęcia jakichkolwiek innych działań niż te, które
zostały jasno spisane.
Kolejne zagrożenie w stosowaniu MBO to błędy
związane z nie przestrzeganiem dziesięciu, żelaznych zasad
przeprowadzania spotkań, na których dokonywana jest ocena : [2]
1. „Bądź przygotowany” – do spotkania należy
przygotować listę uzgodnionych celów, wszystkie notatki, raporty, rankingi i
analizy dotyczące ocenianego pracownika. Warto sformułować poglądy na temat
ewentualnych porażek lub sukcesów. Należy się zastanowić nad wszelkimi zmianami,
które nastąpiły lub mają nastąpić w zakresie roli pracownika oraz
rozpatrzyć jego cele robocze i osobiste w przyszłym okresie. Osoby oceniane
powinny również się przygotować i podać listę zagadnień, jakie chciałyby
poruszyć na takim spotkaniu.
2. „Wytwórz właściwą
atmosferę” – udany przebieg spotkania zależy od stworzenia
nieoficjalnej atmosfery, w której może nastąpić pełna szczera, lecz przyjazna
wymiana poglądów. Lepiej przed przejściem do konkretów zacząć od rozmowy na
tematy ogólne.
3. „Pracuj w uporządkowany
sposób” –
spotkanie powinno być zaplanowane tak, aby można było się zająć wszystkimi
punktami wymienionymi podczas przygotowań, ale pracownik powinien mieć czas by
wyrazić swoje poglądy.
4. „ Udzielaj pochwał”
- jeżeli
jest to możliwe, spotkanie należy rozpocząć od pochwały, za jakieś określone
osiągnięcia, ale pochwała taka musi być szczera i zasłużona. Pochwały pomagają
się ludziom zrelaksować. Wszyscy potrzebują zachęty i poczucia, że ich
osiągnięcia są zauważone.
5. „ Pozwól pracownikowi
aby to on mówił” – to umożliwia pracownikowi zrzucenie brzemienia
problemów i odczucie, że są uważnie wysłuchiwani. Warto zadawać otwarte
pytania, które mają naświetlić interesujący Oceniającego problem a nie wskazują
odpowiedzi. Ma to na celu zachęcenie ocenianego do szerszego wypowiadania się.
6. „ Zachęcaj do
samooceny” – to pozwala spojrzeć na sytuację z punktu widzenia
pracownika i dostarcza podstaw do dyskusji, być może pracownik nie docenia
siebie samego. Można zadać następujące pytania:
- Jak sobie radziłeś, z realizacją twoich celów?
- Jakie są twoim zdaniem, twoje atuty?
- Co ci się najbardziej, najmniej podoba w
twojej pracy?
- Dlaczego twoim zdaniem to przedsięwzięcie
powiodło
się?
- Dlaczego twoim zdaniem, nie udało się
zrealizować
celu ?
7. „ Omawiaj wyniki, a
nie osobowość” – dyskusje dotyczące wyniku powinny
opierać się na faktach, a nie na opiniach. Zawsze należy powoływać się na
rzeczywiste wydarzenia lub zachowania oraz na rezultaty porównywalne z
uzgodnionymi miernikami wydajności. Pracownikom należy dać dużo miejsca
na wyjaśnienia, dlaczego coś się stało, lub dlaczego się nie stało.
8. „ Zachęcaj do
przeprowadzenia analizy efektywności” – nie warto poprzestawać na samych pochwałach
lub przypisywaniu winy. Wspólnie z pracownikiem należy przeprowadzić
obiektywną analizę, dlaczego coś się nie powiodło i co można by zrobić, aby
utrzymać wysokie normy lub uniknąć problemów w przyszłości.
9. „ Nie krytykuj w
sposób nieoczekiwany” – na spotkaniu nie może być niespodzianek. Dyskusja
powinna dotyczyć tylko tych wydarzeń lub zachowań, które już miały miejsce,
zostały odnotowane. Informacje o wynikach pracy danego pracownika powinny być
jednak natychmiastowe. Nie należy z tym czekać do końca roku. Celem
formalnej oceny jest krótka refleksja dotycząca doświadczeń w okresie
poddawanym przeglądowi, co stanowi podstawę do spojrzenia w przyszłość.
10. „ Uzgodnij wymierne
cele i plany działania” - Celem powinno być ustalenie nowych
celów i planów zadań i zakończenie spotkania (nawet tego związanego z negatywną
oceną) pozytywnym zdaniem, na przykład : „Po tej rozmowie sądzę, że sobie
poradzisz z rozwiązaniem tego problemu”.
Przy negatywnej ocenie pracownika warto
przygotowując się do spotkania, określić z jaką konkretnie kombinacją przyczyn
mamy do czynienia w tym przypadku. Problem może wynikać z następujących
czynników: [3]
● Inteligencja. Niedostatek, nadmiar,
niedociągnięcia osądu lub pamięci.
● Stabilność emocjonalna. Nadmierna pobudliwość,
niepokój, depresja, zazdrość, problemy seksualne, nerwica, psychoza
alkoholizm, narkomania.
● Motywacja. Słaba motywacja, niskie normy pracy, zła
organizacja, frustracja, konflikty.
● Sytuacja rodzinna. Kłopoty domowe, rozłąka z rodziną, towarzyska
izolacja od współpracowników, troski materialne.
● Cechy fizyczne. Choroba, upośledzenie, osłabienie, wiek, brak
wytrwałości, budowa ciała.
● Grupa robocza. Rozdrobniona, zbyt zwarta, niewłaściwe
przywództwo, nieodpowiednie połączenie osobowości.
● Organizacja. Nieodpowiednie normy, zbyt mało wyposażenia,
niedostateczne wsparcie ze strony kierownictwa, niedostateczna łączność, zbyt
duża rozpiętość kierowania, odpowiedzialność bez uprawnień decyzyjnych.
● Czynniki zewnętrzne. Prawo pracy, naciski ze
strony klientów, przepisy dotyczące zdrowia i ochrony pracy, zmieniające
się wartości społeczne, siły ekonomiczne, zmian lokalizacji pracy.
Po ustaleniu przyczyn można wykorzystać element
procesu do takiego pokierowania ludźmi, aby ich efektywność poprawiła się
i zniknął problem. Do możliwych działań zaliczają się między innymi:
● Poradnictwo. Samoocena, przygotowanie do oceny, ankieta dotycząca
klimatu pracy, poradnictwo zawodowe, pomoc lekarza lub psychologa, doradztwo
finansowe.
● Szkolenie i doskonalenie. Jako nagroda i zachęta, a
nie kara. Szkolenie należy zaplanować przy ścisłych mierzalnych celach,
starannym nadzorze oraz sprawdzaniu wyników.
● Projektowanie stanowiska. Rozmieszczenie stanowiska
pracy, terminarze, niewielki lub żaden stopień kontroli nad treścią
pracy, niedostateczne uprzedzenie o zmianach, współkierowanie
podwładnymi.
● Rozwiązanie stosunku pracy. Nie należy się z tym
spieszyć lub robić to w sposób bezlitosny. Powinno przy tym uwzględnić się sprawy
finansowe, czas na poszukiwanie nowej pracy, poradnictwo zawodowe, szkolenie
oraz wywiad pożegnalny, w trakcie którego zapewnia się załatwienie wszystkich
spraw administracyjnych i stwarza możliwość wyrażenia ewentualnych zastrzeżeń.
Zarządzanie przez cele to bardzo popularna i
jednocześnie efektywna metoda na realizację ambitnych planów. Jednak stosowana
nieumiejętnie, bez odpowiedniego przygotowania i późniejszego prawidłowego
prowadzenia, może przynieść ogromne straty. Jako pierwsze zagrożenie można uznać
straty w ludziach. Rotacja pracowników, wypalenie zawodowe uniemożliwią
normalne funkcjonowanie firmy na rynku. Warto jednak podjąć to ryzyko i przejść
na zupełnie inna jakość organizacji pracy podporządkowanej w pełni realizacji
wyznaczonych celów.
[2] Źródło: „Jak być lepszym menedżerem” Michael Armstrong, str. 121
[3] Źródło: „Praktyka kierowania” praca zbiorowa pod redakcją Dorothy M. Stewart, str. 94